今日资本徐新：如何应对移动互联网带来的变化

亿欧网此前曾发表过徐新的一篇演讲 《徐新：移动互联网时代必须关注四大变化》 ,她表示 移动互联网的到来改变了传统消费方式，也在改变创投格局。对于这种改变徐新认为：

①在市场增速放缓的时候，要打造护城河、拼的是竞争力；

②零售要抓住三个关键点：占领心智、控制渠道、掌握供应链；

③超级平台占用用户的时间、拥有他们的心智、有巨大的网络效应，而 消费垄断才能有高毛利，利润可以用来创新研发；

④品牌名字很重要， 口碑和品牌要双管齐下， 创始人要有工匠精神；

⑤适当的员工流失率是健康的，打了胜仗就有凝聚力。

以下是对徐新的演讲整理（有删减）：

面对消费人口基数变少、成长性不足的局面我们应该怎么办？我们在市场增量很大的情况下要舍命狂奔、拼的是成长速度；在市场增速放缓的时候，我们要打造护城河、拼的是竞争力。

零售的护城河在哪里？

零售要抓住三个关键点：占领心智、控制渠道、掌握供应链。你看人家好市多（Costco），在亚马逊那么强大的情况下，好市多老店同比照样保持5-7%的年增长，原因有三点：（1）食品占比60%，高频刚需并且亚马逊没有能够很好地覆盖这一品类；（2）性价比高，自有品牌占比高，非自有品牌比如宝洁也都采用独家定制的大包装，降低价格；（3）会员制，年费$99已交，“不买就亏了”；做了这么多还怕频次不够高，还搞了个全城最便宜的加油站，加油顺便可以进行购物。

另外一个例子是打败沃尔玛的折扣店阿尔迪，他的价格比沃尔玛还便宜20%。它的成功之处在于精选（一个商品一个选择，那就是最好的选择）和自有品牌（占比90%多）。每一个店500-800平米，不到1,000个SKU，但足够用户一餐三顿饭所需的品类，毛利15%-17%，净利2%-3%，存货周转只有2周，效率比电商还高。

亚马逊是很牛的，它是一家“世界上最以用户为中心的企业”，一切决策都以让用户满意为原则。亚马逊通过搜索引擎和推荐引擎做到一网打尽所有品类，同时大力发展 Prime 会员，购买频次是非会员3倍，现在宣布做自有品牌，覆盖几乎全品类，还有Prime的数据支持开发。除此之外，亚马逊还在持续创新中：AWS、Kindle、无人机、Echo。

超级平台很值钱

如果你投资了超级平台一定要长期持有，好日子还长着。怎么定义超级平台？我们觉得拥有1亿-2亿用户，而且每个用户每年买八次以上就是超级平台。在我们的用户访谈中发现，三四线城市用户主动下载APP不超过20个，如果你不是这20个之一，那你的获客成本将非常高。2014年年底的时候移动互联网刚刚开始，获取一个付费用户需要20块钱，过完春节以后马上变成100块钱了，100块乘以1个亿用户就是一百个亿，移动互联网红利已经不再了。作为大平台，互联网规模效应非常明显，可变成本很低，固定成本很高（采购、广告、研发），没有中型企业，互联网企业“要么做大、要么出局”。

超级平台占领用户的时间、拥有他们的心智、有巨大的网络效应，能长出花来：大数据、云计算、互联网金融，以及将来的AI和VR等等。

好生意就是消费垄断，垄断才能有高毛利，利润可以用来创新研发，进入良性循环。世界上最好的生意有三种：搜索引擎、电商平台、在线酒店预订，它们共同的特点都是市占率都能达到60-70%，核心业务的 EBITDA margin 能达到50%以上。

产品品牌的护城河在哪里？

产品品牌的护城河在哪里呢？当平台特别大的时候，我认为在大平台上长出伟大的品牌很难，但消费升级还是能带来一些机会的。第一，我觉得还是聚焦细分品类的机会，在消费升级中抓住细分市场，占有消费者的心智、先做比什么都重要（first mover advantage）。第二，定价是战略选择的第一要素，要又好又便宜，最近成功的几个大品牌 Zara、优衣库，都是平民的价格、贵族的体验。

做品牌名字很重要，伟大的公司从好名字开始，LOGO 也要疯狂。三只松鼠的卡通人物形象非常吸引人，我们看到过一个分析，如果麦当劳没有高高挂起的“M”logo，消费收入会少10%，腾讯的小企鹅，京东的小狗，还有赶集的小毛驴给消费者的印象都非常深刻。品牌投放要持续：“三个一”，“三十天内见5次”，另外口碑和品牌要双管齐下。好产品自己会说话，创始人要有工匠精神。

在注意力被分散的当下，大公司小公司回到同一起跑线，大家都在寻找新的流量入口，以往中国的品牌都是靠电视广告轰炸出来的，现在搞千人千面，有了搜索引擎小红人流量更加分散，新经济找到流量就拥有未来，因为以前的时代已经过去了，新的媒体焦点已经形成，只要你能达到30%的市场占有率，你就安全了。

创始人老了

传统行业的创始人现在都五六十岁了，以前经营靠的是“三板斧”：销售主要靠渠道、产品主要靠模仿、促销主要靠打折，现在这些手段都不太管用了。创始人年龄大了，对80后和90后的观察不够，有代沟。老板很牛很强势，团队善于执行不善于创新。公司大了，好像官僚避免不了，员工的成就感就不是那么强、创新力也不是那么足。

但我们也看到许多与时俱进的创始人，你看亚马逊的贝索斯，年龄也不小52岁了，天天都在学习进步：他带了一个小分队研究线下店，向好市多学习推出会员Prime，解决了长期不盈利的问题。阿里巴巴上市路演时来了一个神秘的人，坐在下面拿个小本儿使劲记，回去就开始做服装，那个人就是贝索斯。沃尔玛的 Sam Walton，星期一到星期五每天自己开个小飞机巡店，周六一大早召集管理层开会分析看到的问题。还有 Zara 的奥特加，什么权利都放了，但产品和用户是一定不放的，新品上架前都要亲自过目、橱窗陈列都要亲自把关。

只要打胜仗团队就有凝聚力

团队是很多创业公司最大的痛点，我们有一张 GE 采用过的图表，按照价值观和业绩把员工分成了几类：业绩又好价值观又好的是“明星”，老板们都知道要给他们很多钱、很多爱、很多舞台；业绩又差价值观又差的叫“狗”，应该果断放弃掉；但很多人不知道怎么对待“野狗”，就是业绩很好（带来销售20%）但价值观很差（吃回扣），这种人一定要高调地炒鱿鱼，杀鸡给猴看，业绩再牛不符合公司价值观都得走；很多老板不知道该如何对待“小白兔”，就是跟你兢兢业业干了很多年，勤勤恳恳任劳任怨，但就是没什么业绩。“小白兔”慢慢就变成了“大白兔”，他们其实是公司最大的危害。因为他们的短板，把创始人的时间都耗掉了；因为他们能力有限，他们招来的人能力更有限。

最糟糕的是，一个公司大部分员工是“牛”，是见风使舵的，如果公司的“明星”都升官发财，那“牛”就会变成“明星”；如果一个公司的“小白兔”过得很好，那“牛”就会变成“小白兔”。所以我们看到，凡是老板心软的，他的周围就都是“大白兔”、“小白兔”，公司的发展就遇到了瓶颈；凡事老板有魄力拿下“小白兔”，公司发展就没有瓶颈。其实创始人不必太担心员工的流失，适当的流失率也是健康的。只要打胜仗，就有凝聚力！

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