垂死挣扎的国通快递还能撑多久？

一篇关于国通发展方向公告的解读

国通快递 接下来到底怎么走？官方最近几个月始终未有公开的宣讲，一点风声都没有。是刻意保持低调，还是在憋大招？

有意思的是，前段时间网上流传出了一份国通快递浙江省区团队发给各网点的内部公告，其中明确提出“总公司战略调整已持续近一个月”之类的措辞，足见国通快递确实在谋划大动作。

这份内部公告都说了什么？先贴上原文，加粗的字为划出的重点，括号内的文字为笔者的解读。供大家参考。

浙江省区各网点:

总公司战略调整已持续近一个月了，集团也在不断的接洽外部战略合作方（中浩德落实了？），并已有初步成果。

总公司战略调整后，将对公司现有体制、经营模式做出重大调整：

以总部大平台为核心，强化省区管理和目标达成（是不是要把管理权限下放给省区？国通的管理体制确实需要大力改革！）；

以网络建设、运转时速、仓配体系共同构建的区域快递平台（看到这里不禁小松了一口气：国通再怎么转型，还是离不开这张网，也就离不开我们这些还在苦守的站点）；

以普通快递（这一项是我们这么些年以来赖以生存之基石，可别一下子给弄没了）、时效产品、仓储配送（派件多了才好养人）来满足各类群体客户的需求；

逐步形成国通快递整个组货、仓储、销售、运输、配送的服务体系（嗯，很完美！）；

这些举措，总公司不久将逐步实施。纵观国内快递市场，国有的EMS及民营的通达系陷入“规模效应”已不能调头，除顺丰快递服务+时效=利润一枝独秀外，对于我们国通在目前适时的战略调整有了很大的机会，再加上二三流快递网络某某快递公司面临战略偏差、管理不善、资金链断裂而濒临重大危机…（行业状况也确实如此。通达系也不是看上去的那么美好，公司高层对行业的把握还是比较到位的）。

此时，只要我们国通战略定位得当，战术打法明确，重新把握良机，接下来我们的国通快递品牌一定大有可为（对于这点，我想说的是，国通从来都不缺行业机遇，缺的是把握机遇的能力）。

国庆前后，我们浙江省区工作：

一、一如既往的狠抓服务质量，揽、派好客户的每一票快件；

二、管控好公司现有资金及资源，最大化、合理化把资金和资源用于网点及服务于网络；

三、对省内部分特殊区域的扶持政策协同总部尽快在月底出台；（前三点是老套路，却是最能让我心里踏实的套路）。

四、对部分网点政策费率返还及提现，省区将尽快催促总公司财务结算维护到系统账户及排款提现（此处应该有掌声，节前确实有不少站点提现到账了）。

黎明前终究是黑暗，风雨后必定是彩虹；在这个特殊时期，我们浙江省公司团队、各片区、各中心，将和我们各网点一起共同来接受这个特殊的挑战，共同去迎接新的征程！

国通快递浙江省区团队

  2018.09.25晚

综合解读

大家可以看到我在这份公告结尾日期处加粗了，这是一份节前的群公告，也算是官方公告，而且我今天也跟广东管理层求证过，情况属实。

对于站点来说，担心的无非是几点——

1.网络闪崩，类似于快捷。押金预付款费用拿不回，生意没得做是一方面，更要花钱去捞货，还不一定捞的回。要是贵重物品遗失了就更让人崩溃了。

2.击鼓传花，类似于全峰。从全峰到青旅，再到远成。押金都不知道找谁去要。至今还有全峰站点在北京上访，情况不容乐观。

3.清理账目，宣布解散。这种情况要稍微好点，起码还能拿回押金。

这三点是大家最担心的，一旦发生，也就意味着多年努力付诸东流水，甚至血本无归。

万幸，从以上的公告可以看出，大家所担心的几种情况大概率是不会发生的。国通除了保留快递业务之外，还会引进强援，增加仓储和配送业务。

快递行业飞速发展那么多年，市场增速越来越慢，而行业变化却是日新月异，说不定国通真能走出一条别具一格的路呢。

你怎么看？

如果 红楼集团 换种方式做国通

众所周知，红楼集团自接手CCES改名国通以来，重资投入数十亿。当时的气概，可谓大气磅礴，舍我其谁。

只是结局不是那么美妙，亏损巨大。导致巨额亏损的原因有很多，总的来说就是因为来回折腾太多了。究其根本，在我看来，最关键的原因还是战略失误。

所谓战略，不仅仅是针对行业而言。红楼切入快递行业的时间是很好的，当时正处于快递行业爆发期，电商件初显峥嵘。当时普遍的一个说法是淘宝拖着各个快递公司向前奔跑，一到旺季各种“爆仓”。而且当时还没有任何一家快递公司登陆资本市场，CCES本身平台的基础也很好，红楼自身就有上市平台，这里面可想象空间巨大。再加 朱宝良 主席之前的江湖称号就是“资本狂人”，某种程度上可以说占尽天时地利人和。

那么为什么还要说有战略问题呢？战略看两个方面，一是项目，综上所述项目本身是没有任何问题的，能够给人以足够的想象空间；二是自身，准确的说是老板本人，也就是说老板的做事风格与项目是否相匹配。

接下来我们重新认识一下红楼集团及集团主席朱宝良。红楼集团名下有着大量的产业：交易市场、地产、旅游、饮用水等，更有兰州民百等A股主板上市公司。

朱宝良能打出这么大的产业，自非一般人可比，能力、眼光、头脑自是不在话下。朱总精力充沛，开网络大会时与数位年轻站点老板扳手劲不落下风，来广东连续几天几夜各种会议都不带怎么睡，反倒是能看到那些个领导们走路都是摇摇晃晃的。

朱宝良于红楼之重要性，恐怕更甚于马云之阿里巴巴。马云手下精兵强将，十八罗汉各个都是将帅之才。马云没事国内国外跑，到处演讲，在阿里巴巴的作用更多是一面旗帜了。而反观朱总下面的人貌似老是挑不起大梁。虽说是铁打的营盘流水的兵，可国通似乎成了一个新兵训练营。

问题在哪里？都说是因为听信谗言，能人下台，小人得势。从人性的角度角度无可厚非，人都是愿意去听自己想听的，相信自己所想去相信的。所谓高处不胜寒，有时候是难以做到明辨是非的。

但是起码要做到一点：自知。这一点朱宝良后面倒是做到了，而且也公然对外坦诚布公了——2017年的拆围墙一说，同时也强调要改变拍脑袋的作风。

再者，历数红楼集团的产业，都不算是实业一类。自从大手笔砸钱做国通之后，相信朱宝良会发现一个严重的问题：原来快递这行跟以往的生意不一样，快递比大多数实业更需要实业精神。除了需要大量资金之外，快递更讲究运营，再深入一点就是管人。讲究成本管控，讲究团队建设，讲究协同作战…

这玩意不擅长啊！

很可惜，当时朱宝良的掌控力大多只是体现在人事方面，在我知道的人事变动当中，连广东一个网络副经理都是由朱宝良亲自电话通知任命的。最终，类似的管理风格导致朱宝良2017年的引退后台，由其太太洪一丹出任董事长。

当然，朱宝良也还是有可圈可点之处的。那时候朱总做的最正确的战略是什么？老本行啊——圈地，在东莞虎门等全国各地买了一些地皮建分拨。那些年的几块地皮，也算是稍稍安慰了下朱总受伤的心灵了。以虎门分拨为例，108亩，入手价一个亿出头，2016年年底已然挂牌5.8个亿。

我的天哪，咱是不是把事情搞反了？

时光倒回到2014年，我有幸领着朱总在深圳看了几个地方，可惜最终因为价格的问题没谈拢。话说，那时候要是下手了，怎么着十倍八倍的升值那是妥妥的。

重点来了，到这里也该回归一下主题了——假如，我是说假如，红楼把国通通通实行大区承包制，省区承包也成。运营尽可能的交给专业的人运作，自己拿出大部分的资金用来购置土地建分拨，尽可能买大一点，然后租给各个大区收租。几年下来，别的不说，桐庐首富的位置那肯定是纹丝不动的。

比如，广东国通要做好其实不难

接下来我就把我对广东国通这些年的一些思考总结一下，算是给公司的一些建议。

其实，广东国通要做好，真的没有想象中的那么难。之前总听到有人说，广东国通做的这么烂就是因为总部支持不够，钱没到位。

这一点我不敢完全苟同。总部在广东每个月的亏损高达七八百万，一个广东省内网快递的单月运营成本才多少？而且，广东国通的单日进出货量才多少？敢跟省内网去比？

这说明什么？虽说有钱好办事，可是有时钱多了，反而容易变坏事。关键还是在于，要找到正确的打开方式。

1.打开思维，决心放权

这一点主要是针对总部而言。再说到姓资还是姓社的问题，这个问题重要吗？重要，但不是根本。

一位省总上任之前，先向总部提出施政纲领。考核指标就五点：1.网络覆盖率；2.派件签收率；3.出货量；4.财务指标（降低亏损甚至盈利）；5.团队管理（稳定性及梯队建设）。

你能给出可行性的方案和明确的路线图你就上，去了就不要掣肘太多。对不对？

2.决策权

在美国，每个州是拥有自己独立法律的，同时，每个州根据自己的情况制定各种经济政策、社会福利等，完全可以自成一体。在中国，除了法律之外，其他也是大同小异的。那么，我们的省公司也要有一些独立的决策权，比如网络政策，运营规划，站点补贴等。

其中，最重要的就是网络政策，因地制宜，确保地域竞争性。不必管大货小货，总部只需关注那几条硬性指标即可。

3.人事权

财务经理由总部任命是正确的，这也是当仁不让的。但是一个网络副经理也要总部来任命，你的手是不是伸的太长了？这让直接领导怎么带团队，管理上的威信从何而来？疑人不用，用人不疑。不仅仅是体现在态度上，而是体现在行为准则上。

4.财务权

哪些钱该花，哪些钱不该花，哪些审批可以由省公司直接下放，哪些审批必须要总部走流程？这些事事先规范化为好，要有明确的制度，彼此不逾越。其实更重要的是戴在省总头上的那根紧箍咒：财务指标！总部更需要关注的是——整个进程是否按照路线图在走。如有异常，省总是否及时反馈与汇报。

5.监督权

这一条是送给总部的。为了确保省公司的正常运行，总部是要把几个核心岗位抓在自己手上的。

一个相当于政委，确保省公司的方向不能跑偏，但也不能管太多，扯了省总的后腿；一个是财务经理，财务账不能有问题。再一个是监察部，违法乱纪的事要管好。

6.控制成本

我认为，这一条是作为省总的首要任务。因为只有省总把这一点做好了，才能给总部带来信心，从而更大决心更大投入的做好国通。

在做成本控制计划时，既要考虑到前瞻性，又要考虑到稳定性。任何一个决策都要以不随意折腾为前提。折腾的结果就是要用更大的成本去弥补。这一点国通的教训很多，可惜并没有很好地吸取总结。

2016年公司撤掉深圳分拨，却又没有做好人员安排工作，导致分拨人员扣押快件多日。最终还是以赔钱了事。期间的快件延误、遗失不知凡几。给站点、客户、网络带来的伤害这笔账怎么算？又有哪位领导站出来承担过责任？

自2016年双十一过后，国通的业务量急剧下降，从此再没有恢复到以前的量。在近两年的时间里，广东国通的运营架构并没有太大的改变。这里面有没有文章可做？

这么说吧，其他所有快递同行的广东省内网，在广东省内只有一个分拨中心。而国通呢？大大小小的，反正我是数不过来了。在广东这块寸土寸金的地方，这么多分拨光租金又要多少？再加上各个分拨的人工呢？别跟我说三通一达，等有了那么大量再说吧。

再说车线。以国通的业务量及一日一班的时效，一台四米二可以跑多少个点？以珠三角的站点来说，五六个站点没问题吧？站点承担一部分车费，公司才需要贴多少钱？平均一个站点顶多一两千够了吧？而且这种车大多不用外请，直接向站点招标即可。

车费按日返系统（这就是前面强调的施政灵活性），只要不拖欠，保证大把站点愿意去干。取之于民用之于民，是不是又能稳定站点了？减少分拨，增加车线是否可行？

站点补贴。除了部分特殊区域之外，都需要一个阶梯性替换方案。把各种补贴转换成出货政策。成天挂个输液瓶永远做不了一个正常人。

特殊区域怎么办？能做正常站点就做正常站点，实在不行就同行代派。在国通，代派这个词是个抹不去的伤痛。代派简直就是延误+不负责任的代名词。何以至此？一是没规范好。时效考核一开始就要签署协议。再一个，也是最重要的，就是资金没有及时到位，说好的没兑现。

7.资金及时

方案提前做，总部来审批。但是，在双方经过协商共议，论证确实可行之后，接下来就要看总部的执行力了。否则，一切依然水中月，梦中花。

同行代派，站点补贴，人员工资。该给的钱一定要及时到位。否则别说省总，换省长过来都没用。“巧妇难为无米之炊”这个道理谁都明白。

话说，国通因为资金没有及时到位而引发的罢工和堵门事件已经不少了。往事已矣，如果真有重来的一天，希望总部能重视。

8.网络引导

国通现在的网络已经是属于病态了。首先要做的就是重塑信心。

让网络重塑信心的第一点：我们不要口号，需要的是实实在在的可行性方案，给他们出货政策，不管大货小货，只要肯想办法去收货，就能赚到钱。

其次，网络梳理，做好拦截。能到的地方少一些都没关系，但是要确保一点，只要能发，就肯定能及时送到。拜托，别再转件了。你转的不是件，转的是我们翘首以盼的心。更何况，为了转件，公司亏了多少钱？

站点赚到钱了，自然就有了信心。从而会主动介绍自己的朋友加入国通，公司再加大招商力度。盲区问题又有何难？

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