苏宁云商副总裁田睿：集苏宁之优势，将红孩子打造成“第二连锁”

从 2014年开始，母婴再次行业大热，多方力量进入，垂直电商又现贝贝、蜜芽等创业者加入，线上阿里、京东等综合平台不断收割，线下母婴零售包括乐友、孩子王为首的全国连锁以及各个“地方王”割据势力，母婴行业整体上仍呈现大而散的局面，多方力量继续混战。

在竞争愈发激烈的母婴零售市场中，不可小觑的另一重要玩家还有苏宁红孩子。 2012年9月25日苏宁宣布以6600万美元收购母婴B2C平台 红孩子 后，苏宁开始高调发力母婴市场， 2015年年初， 母婴品类 被列为苏宁战略主攻方向之一，庞大的女性婴幼儿用户市场被苏宁寄予厚望。

随着O2O业务的不断深化，红孩子已经全面纳入苏宁线上线下O2O融合发展的规划， 目前红孩子已经着手布局全国各省市各级消费市场，打造全新的母婴线下门店。

集苏宁之优势，将红孩子打造成“第二连锁”

“在很多消费者眼中，苏宁总会被贴上家电的标签，事实上，我们一直在不断多元化。苏宁已经具备了线下全品类快速扩张的条件，非电器品类的拓展是我们非常重要的战略之一，要让用户改变对苏宁的印象，红孩子母婴开店到全国遍地是一个标志。

苏宁的第一连锁是电器，我们要把红孩子打造成苏宁的第二连锁，在未来两到三年红孩子母婴店将开到全国1-6级市场，为更多的0岁妈妈及12岁以下宝贝提供全品类、一站式的母婴童服务。”苏宁云商副总裁田睿全面剖析了苏宁红孩子的战略规划。

伴随着消费升级的到来，如何把产品、服务等母婴群体的核心需求做到极致，成为新母婴店变革的关键。 日前，苏宁红孩子推出集吃喝玩乐购于一体的全新二代店，在店面设计、客户服务、场景体验等方面都有大幅创新和升级，已在南京、北京、武汉、西安等城市先后落地。

据田睿介绍，到今年年底，苏宁红孩子全国门店将达到 230家，到2020年门店数量将突破2345家。

“我们1-6级市场同步做，红孩子有A+、A、B、C、D类店五种店面类型，包括5000㎡以上的超级店、2500㎡以上的旗舰店、1500㎡以上的标准店，300-500㎡的社区店等，这五种自营店可以满足不同的市场需求。

到目前为止苏宁有2300多家电器直营店，我们首批筛选出了600家店面进行改造，未来这600家比较大的门店会呈现3个门头，一个是苏宁家电，一个是苏宁母婴，还有一个手机专营店。未来苏宁红孩子2345家店中，这里面有2000家县级市场和千强镇的店，剩下的345家属于大型的A+、A、B类店。

在母婴方面，除了我们必须要做的2345家直营店以外，收购也在同步进行，我们的收购不单是店面，整个母婴的上中下产业链我们都在看 ，有一些标的也在同步跟进，今年下半年到明年初都会逐步的去推进这些动作。”同时，田睿预计， 在三年的规划完成以后，红孩子自营店要做到至少300亿的市场规模。

O2O助力红孩子进入发展快车道， 完善智慧零售场景成最新挑战

事物发展的规律永远都是 “波浪式前进、螺旋式上升”的，中国零售行业亦是如此。近几年线下实体衰落、线上零售高歌猛进，到如今线上线下的强对抗时代逐渐画上句号。

在互联网大佬的舆论引导下，“ 新零售 ”开始被接受， 本质上，未来零售的模式无论以怎样的理念呈现，线上线下的全渠道整合都将是一个基本范畴。 母婴行业 也正在迎来这样的时代变迁。

在田睿看来，早在 “新零售”概念大热之前，苏宁一直在深耕的O2O模式已是顺应零售变革的大杀器。

“我们在09年的观点就是线上和线下谁都不会取代谁，未来的模式是线上线下融合，新零售讲的就是不断尝试线上走到线下，把线上的技术积累移植到门店，对线下的门店进行改造，但它脱离不了整体的融合趋势。

在零售行业里面，对O2O花了巨大成本去做探索的就是苏宁。很多人做O2O区分用户是线上的还是线下的，我认为不对。 O2O真正的核心是利用线上线下的互补优势，全场景的满足用户各种需求，即一方面提升零售效率，一方面提升用户体验，这依旧是零售的本质。”

布局线上线下，建立母婴生态早已不是一家在做的事情，苏宁在母婴赛道上的速度与布局，也将影响着整个母婴零售的发展态势，田睿认为如今的苏宁红孩子已经进入了快车道发展。

“ 垂直细分和综合平台的业态没有绝对的对和错，我们做这件事情的时候要搞明白自己的优势是什么。

首先，我们有连锁开发平台的优势。 成熟的连锁开发体系、人力资源保障、供应链体系等能支撑我们很快做出一批符合标准模型的店，对别人来说，选址都得选几年，我们完全有现成的资源。

第二，我们做的是 O2O模式。 苏宁早已打造出一套完整的O2O模式，包括线上线下流程再造、产品营销等，我们根据母婴的情况，调整、改造、移植就好了。

十月份我们将在红孩子店推出全面的线上线下融合，在O2O购物节之前，所有线下和线上的业务流程全部打通，包括红孩子的商品、会员、促销、库存、数据、服务等，从而为用户提供更便捷的服务，比如用户在店里买的东西，可以自提也可以送货上门，同时用户可以在线上退货，我们的业务员上门取货。

一个商业模式是否成立，要看它是否对供应链的效率提升做出了贡献，我对O2O的理解本质上跟别人不一样，不存在谁给谁引流的问题，我们只是利用O2O的模式对供应链进行改造、提高效率，这是核心价值。

第三，人才储备。 母婴行业的人才冰火两重天，品牌方大多是高素质高颜值，但很多渠道商的水平参差不齐，线下母婴连锁开店最大的瓶颈在于人才。我今年初接手的红孩子，刚开始我尽量找一些行业专业人才，但大多数都不尽人意。在整个人才的储备上，我们一直以来是非常重视的，这也是我们对整个行业进行整合的非常重要的先决条件，今年底我们会从苏宁电器的人才中抽调 400名左右的年轻干部到红孩子。

第四，资金实力。 母婴行业很多都是缺钱的，苏宁作为上市公司，资本储备非常充足，而且我们把母婴定义为苏宁的 ‘第二连锁’，它就进入了快车道发展。

头几年从红孩子进入收购到中间的调整优化，我们稳扎稳打，其实也是正常现象，我们对于母婴的理解是有一个过程的，所以资本的保障也是很重要的一块。 红孩子对苏宁来说是一个非常重要的战略，我们依托原来对电器O2O的探索做 智慧零售 的 第二连锁 。”

客观来说，苏宁发力母婴市场确实具有基础优势，但母婴业态跟电器在基因上差异很大，包括用户形态、消费特征等，背靠苏宁集团线上线下的资源以及阿里平台的巨大流量，是否能最大限度盘活现有资源、拉大与竞争对手的差距，对苏宁红孩子而言，既是机遇也是挑战。

在与母婴行业观察的对话中，田睿也坦言道， “这些年我们依靠苏宁云商、苏宁置业、苏宁文创、苏宁投资、苏宁体育、苏宁金控6大产业积累了6亿多会员，这对我们来说是一座金矿，如何把这些会员无缝对接到母婴领域，筛选出符合母婴特性的会员，这是下一阶段我们面临的非常重要的挑战。

苏宁红孩子三年做到300亿或500亿最关键的不仅取决于我们做多少家店，更重要的是我们对这6大产业会员的大数据挖掘能做到什么样。其次，还有一个挑战是新技术带来的，比如人工智能大热，但目前缺乏的是如何把这些技术跟母婴零售的场景相结合，但这恰恰是苏宁有的，我们做零售的供应链，而且场景是全的，能否把这些场景变成新技术应用集合的提供商，这是未来对我们最大的挑战之一。

我认为苏宁未来应该成为具备智慧零售整合方案的服务提供商，只有这样，我们才能把苏宁的价值全部发挥出来，否则难以逃脱零售渠道的定位。”

一边散乱一边躁动的母婴零售，苏宁红孩子带着它的 “大杀器”来了！

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