长跑or 2VC？每日优鲜的呐喊与彷徨

如果每一个创业型公司都必须有一个灵魂人物的话，那么对于 每日优鲜 来说，它的灵魂人物便是徐正。

1996年，香港回归祖国的前一年，一位年仅15岁的少年以优异的成绩考入中国科技大学，两年后，这位80后少年开始了他人生第一次创业，主营校园寻呼机业务，虽然在校创业并不算的上成功，但创业的种子却深深埋在了他的心中。

2002年，获得双学士学位的学霸徐正加入联想，并且一呆就是十年。在联想期间，徐正曾经负责全国范围内的联想零售大客户，从此徐正的一只脚踏入了零售行业。在此期间，徐正的团队从4个人一直发展到2000多人，年均营收也达到了40多亿元的规模。

7年后，徐正接受上级任命，被调至联想消费笔记本事业部，徐正也在此积累了丰富的产品精细化运营的管理经验，与此同时，年均营收更是达到了300多亿元，徐正也成为了当时联想集团中国区最年轻的事业部总经理。

2010年，联想正式宣布成立佳沃集团宣布进军农业，原联想集团高级副总裁、新兴市场总裁陈绍鹏全面负责。两年后，徐正以佳沃集团高管的身份加入，与其一同加入佳沃的好友他的老搭档曾斌。创立不久的佳沃与庞大体量的联想不同，算的上是创业企业。回忆起在最初加入入佳沃的时间里，徐正感慨道：当时有五百天是在田间地头度过的。

付出总会得到回报。十年的供应链经验加上在佳沃对农业领域的深耕让徐正看到了虽然农产品需求与供给旺盛，但缺乏有效的流通渠道的痛点。早年间那埋在徐正心底的创业的种子也开始生根发芽。“在联想集团和控股做了13年后，我决定自己做点事情。”日后徐正回忆往事道。 “2015年-2025年这十年间，80/90后会成为消费人群的主力军，基于这样的变化，我们有几个判断，到店消费会变成到家消费，计划性购物会变成即时性购物，海量产品会变成精选产品。”

基于对行业的判断以及自己对农业以及零售业多年的从业经验，徐正与自己的搭档曾斌于2014年创办了生鲜电商品牌每日优鲜。而彼时国内的电商领域早已是一片红海，但垂直类电商仍存在分享互联网红利的机遇。每日优鲜的运营数据初步印证了徐正对于行业的判断。2015年，每日优鲜的GMV已经接近5亿元，一年后，其购买用户超过200万，单月销售额已突破一亿元。

“为什么要做这个事情？刚成立的时候，红杉资本刘星就问过我，我说确确实实看到了一个百年不遇的机会， 50年代美国 消费升级 有了沃尔玛，70年代日本消费升级有了7-11，其实在2020前后，我们说人们的需求已经不是简单的物质需求，而是对美好生活的需求。” 徐正在接受媒体采访时说道。

2017年，在生鲜赛道中迅速崛起的每日优鲜猛然间成为了资本市场的耀眼明星，在完成A+B轮共两亿美元的融资后，又拆分了无人零售业务。同年3月，每日优鲜完成C+轮融资，金额2.3亿美元。2017年8月，每日优鲜宣布其年度应收突破2.8亿元，一线城市初步盈利。值得一提的是，在每日优鲜的多次融资中，腾讯多次领投。

长跑or 2VC？风口浪尖下每日优鲜的机智与善变

“站在风口上，猪都会飞。”—雷军

从O2O到无人零售再到 新零售 风口下的前置仓+建筑级触达，每日优鲜的商业模式似乎几经变换，而每次商业模式的变化总能准确的踩中VC风口，这使得一直以行业的长跑者自称的每日优鲜被认为是2VC模式的践行者。事实上，在徐正掌舵下，每日优鲜虽然能每次都踩中风口，但也并不是每次都能获得成功。

2015年，O2O模式兴起，以外卖为代表的O2O企业一时受到各路VC资本的追捧，伴随着校园经济的成为创投圈关注的重点领域，徐正带领着每日优鲜也开始做校园推广，但效果却并不尽如人意。此时的每日优鲜也并没有找到很好的商业模式。

随后的2017年，无人零售概念兴起，无人零售的创业浪潮也随行而至，此时的VC资本虽然仍然看不懂无人零售的商业模式，在浪潮的驱动下也纷纷涌入，据不完全统计，在短短两年的无人零售风口期，VC资本的投资量已经达到460亿人民币。

2017年5月，缤果盒子第一家无人便利店开店后，就拿到了1亿元A轮融资，而在同年9月，曾经豪言“一年内要完成5000个网点铺设”的缤果盒子创始人陈子林不得不在品牌发布会上尴尬的公布158家店铺的数据。在无人便利店逐渐偃旗息鼓之时，隔壁的无人货架悄然崛起。

2017年6月，每日优鲜开始推出无人货架项目：每日优鲜便利购货柜，新业务在北京的商业网点办公区铺设，主要有常温货架、冷藏柜和冷冻柜三部分组成，为商圈内白领们提供酸奶、水果、零食等多种商品，由此，每日生鲜的业务也逐渐扩展至快消零售领域。

“近场化是零售业发展的一个必然趋势” ，在联想工作多年的徐正对零售行业的变化有着自己的看法： “从线下购物来看，从最早的集市，到超市、便利店，再到现在的无人零售，零售的距离已经从商圈级进化到社区级，再进化到建筑物级。” 基于这样的判断，徐正带领着每日优鲜狂奔在无人零售的赛道上。

2018年4月，有消息称每日优鲜旗下的无人货架业务便利购正在经历一轮裁员，其中运营、销售、市场是重灾区。还有报道称，四月初，便利购就一次撤下了厦门、福州等9个城市的点位。而每日优鲜官方回应称“裁员是造谣”。然而无独有偶的是，另一家以无人货架为主营业务的果小美的疑似前员工也在脉脉上匿名爆料称其连夜裁员。此外另一家无人货架的代表便利蜂也在18年3月份被爆出大量撤站并且裁员的消息。

虽然在物理距离上，无人货架的确离消费者更近，但就SKU数量上，开设在写字楼下的便利店无疑更具优势，而且，很多便利店已经体统500米内的配送服务。 另外，从场景上来看，一方面部分公司命令禁止在办公场所吃零食，另一方面，在办公场景下的购买行为本身就存在着低频非刚需的硬伤。在这样的情况下，无人货架本身的营收难以覆盖其本身的运营维护成本，而要实现规模化盈利更是难上加难。

在能叔扯快消看来，无人货架领域洗牌后的“一地鸡毛”不仅是因为进入2018年以后VC资本趋于冷静， 更是因为在无人零售充满阳光的外表下缺失的盈利模式支撑，徒有其表的无人货架本质上并不能实现规模化效应下的边际成本递减，相比互联网企业成功的要素速度和规模，零售业更需要完善的供应链体系以及实实在在的的盈利能力。

盈利魔咒下，每日优鲜的迷茫与焦虑

“每日优鲜做的事情处在一个非常苦逼的行业”徐正自嘲道：“我们原来做零售行业，所以对这个事情有一个基本的思考”。正是徐正深知农业相关领域中的艰难与市场空间，也得益于零售以及农业的跨界经验，徐正才在一开始就确定了生鲜这个“潜力赛道”。

那么这个“潜力赛道”的市场空间到底有多大？

中国生鲜市场交易规模及同比增长

数据来源：中国产业信息网（公开资料整理）

据尼尔森对亚太零售的研究，亚洲消费者食品账单的50%以上花费在生鲜上。我国由于庞大的人口基数，生鲜消费市场空间广阔。数据显示，2017年我国生鲜市场交易规模达1.79万亿，同比增长6.9%，且自2013年以来持续保持6%以上的增长，2018年生鲜市场交易规模增长至1.91万亿。另有数据显示，2019年中国生鲜市场将达到5.3万亿规模，前景辽阔。

如此庞大的市场规模即便是CR4值极低的行业中，也能取得相当大的规模，这也自2014年生鲜大战至今，生鲜赛道依旧火热的根本原因。

赛道火热，市场规模巨大就一定意味着赚钱嘛？未必。

与庞大的市场规模成正比的是极高的基础设施投入，生鲜行业，无论是生鲜电商还是传统生鲜，注定了其重渠道模式。有丰富3C零售经验的徐正当然明白渠道对于每日优鲜的重要性， 因此，从一开始每日优鲜就选择了重渠道，重线下的“零售”模式，经历过“流量玩法”的无人货架的一地鸡毛，而每日优鲜仍然安然无恙就证明了渠道就是生命力的“零售真理”。

在传统的生鲜行业中，线下的重模式并没有任何问题，因为在层级经销面前，巨大的流通成本被分级叠加的利润消化掉了，简单的说，传统生鲜行业中的巨大流通成本被全国成千上万的区域性生鲜经销商分摊了，这也是为什么传统生鲜行业中存在高的吓人的损坏率以及冷链运输的极低普及率。

一方面，多层分销下为了压缩成本，生鲜商们极少采用冷链运输的流通方式，另外，繁复的流通环节导致采用冷链运输的生鲜多次出现“断链”的情况，即在生鲜货物的辗转腾挪中造成的巨大损耗。

为了解决这个问题，善于精细化运营的徐正想出了由产地到中心仓，再到前置仓的解决方案。 随后，每日优鲜便全面押注前置仓，通过减少层级的方式控制生鲜产品在流通环节内产生的损耗，同时在全程冷链运输的条件下，减少生鲜产品的转运环节来保证生鲜本身的品质。而如今，每日优鲜”经过四年的酝酿发展也已经拥有1000个前置仓。

然而即便如此，在前置仓模式的初期，仍然面临着高额损耗的难题，对此，数学专业出身的徐正给出的解决方案是通过建立每个前置仓的数学模型，结合天气数据、周围用户群体画像等精准数据来实现每个前置仓节点的精细化运营，从而实现对损耗的精准控制，徐正曾经在公开场合称，目前其前置仓的生鲜损耗率已经降到了惊人的1左右%。

虽然靠着精细化运营的思路，前置仓逐渐实现了单一站点的成本覆盖，但单一站点的成本覆盖并不意味着前置仓模式下规模化盈利的必然性。 规模化盈利的前提是实现边际成本递减，而在零售业中，由规模化导致的直接后果就是基础设施投入的增加，即随着前置仓数量以及范围的扩大，相应的店面、人力、物流、配货等成本的上升。从而难以覆盖规模成本。

其次，在生鲜赛道总体格局未定的情况下，每日优鲜势必需要继续扩大规模占领市场份额从而实现自己的安全边界，另外，在营销的战场上，则更具需要持续的大量的资金投入来继续获取用户心智，驱动用户数量以及销售额的双重增长，由此带来的成本上升能否为前置仓模式的区域性盈利所覆盖仍然未知。

另外，由于孤岛市场的存在，每日优鲜在进军上海等“非自留地”的过程中，势必会遭到“盒马们”的强力反扑，而现实也是如此，虽然每日优鲜极力想要进军上海市场，但盒马始终牢牢占据着自己的“自留地”。

说到底，生鲜市场是个长尾需求的市场，一线、二线城市由于收入水平较高，可以实现区域性成本的覆盖，但绝大多数的生鲜消费发生在一线、二线之外的下沉市场。至于，下沉市场的前置仓模式能否取得盈利，三四线乃至五线城市能不能复制一线城市的成功经验，仍然需要打一个大大的问号。如果每日生鲜进入下沉市场，那么不得不面对的现实是，三四五线城市的人群在消费习惯与价格接受程度上存在巨大差异。

而今年2月底，据零售老板内参报道，每日优鲜推出了旗下社交拼团项目： 每日拼拼 ，而原计划2月26日上线的每日拼拼却在上线当天就玩儿起了跳票。“相较于其他社交拼团平台，每日拼拼更强调上下级隶属关系，会员直接发展10位高级会员、间接发展20位高级会员后可成为甄选师，直接发展10位甄选师、间接发展30位甄选师后可成为顾问。”虎嗅上的一篇文章在谈每拼拼时写道。

今年3月9日，据三言财经报道称，“根据内测用户在网络平台爆料称，每日优鲜前期曾号召用户和内部员工拉拢种子用户，通过各种优惠及返利政策，宣传产品可以省钱、挣钱，甚至还能月入十万。”现实则是“月入十万”成为了泡影，每日拼拼内侧第一天就遭到了暂停。

而在网上流传的一张疑似每日拼拼的制度导图上更是直接显示，顾问级别（最高级会员）不仅可以获得基础会员的权益，还能获得直属团队返利的20%，间推团队返利的50%。其中“精髓”之处不言自明。

除此之外，每日拼拼是否真的实惠也引发质疑。根据曝光信息，在这个 生鲜社交拼团 平台中，同品种或品牌的商品却高于其母品牌每日优鲜。以规格为250g×1盒的云南枇杷果为例，在每日拼拼售价为28.9元，如减去“赚2.31元”为26.59元，高于每日优鲜的售价24.9元。如此“拼团”的模式下，每日拼拼的跳票也就不难理解了。

在能叔扯快消看来，拼团模式的匆忙上线是每日优鲜在盈利能力跟不上快速规模扩张的资金需求的下的无奈选择，一方面，“拼团”模式下每日优鲜的生鲜生意更加“性感”且具有丰富的想象力以期吸引资本的注意力，另一方面，也是当前“重”模式下，每日优鲜对于“多元化营收”的尝试，深究其因，则是当下的生鲜激烈竞争的格局下，已经成功融资多轮的每日优鲜对于盈利能力的渴望与焦虑。

结语

在零售业中，“以空间换时间”的互联网打法终究不会长远，清晰可见的盈利模式以及踏实稳健的战略推进才是打开零售业万亿金矿的正确方式，对生鲜企业来说，无论是生鲜电商还是生鲜新零售，都需要遵守零售业最基本的生存法则，对于年轻的每日优鲜来说，万亿规模的生鲜市场固然充满诱惑，但放下焦虑重新思考自身的优势与不足，脚踏实地的做生鲜事业才是唯一的出路。

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