戴剑：不断开启第二曲线是企业持续成功的关键

从《中共中央国务院关于促进民营 经济 发展壮大的意见》到《关于强化 金融 支持举措助力民营经济发展壮大的通知》,一系列政策的落地实施,为提振民企发展信心注入了强大的动力。在如此利好的环境下,民营企业尤其是高成长型企业如何才能实现高质量发展?

此前,在北京举行的“守正创新·智绘未来-数智化助力高成长型企业转型升级分论坛”现场,商学院教授、私董会教练、资深 投资 人、企业持续成功的“飞机理论”原创者戴剑教授分享了企业成长的理论与实践。

以下演讲文字经整理编辑,以便阅读。

每一年,中国都会对下一年的经济进行预测,大家可以看到,自从2008年以来,每年都难!2008年的全球金融危机是典型的“美国感冒,全球吃药”,自此以来,整个中国乃至世界经济至今仍没有发生根本性的好转。我们该如何面对如此大环境呢?

什么是一家公司持续成功的基因?

美国硅谷最大的VC投资基金红杉资本前合伙人迈克尔·莫里茨在观察了众多公司后得出这样一个结论,“一家公司的基因在最初的18个月就被决定了,此后不可能再有什么大的改变,如果DNA是对的,它就是一块金子;如果不对,那基本上就玩完了”。这段话阐明了一个道理,一家公司能否取得成功,其实是“命中注定”的。那么,一家公司持续成功的基因究竟是什么?

经过20多年的理论研究和实践检验,我总结出一套企业持续成功的“飞机理论”——经营公司和驾驶飞机原理想通,都需要两种感觉,一是方向感,二是平衡感。

方向感是由飞机的机身决定的,机身由四大模块组成:首先要有一个清晰的3-5年战略规划;

其次是年度经营规划,很多公司的年度经营计划目标是事业单元(BU)/业务板块和集团总部讨价还价的结果,其实一个科学合理的年度经营计划不应该是双方利用不对称的信息、经过多轮博弈后确定的数字,而是将3-5年战略规划第一年的战略规划进行细化和分解,以此形成下一年的年度经营计划;再有就是全面预算管理体系,该体系是由CFO主导的、从财务的视角、用财务的语系对年度经营计划的数字化翻译和解读;最后就是绩效管理体系,一个合理的KPI指标体系通常由三类指标构成:经营类指标、管理类指标和关注类指标。

以上由战略规划、年度经营计划、全面预算管理和绩效管理体系组成的战略落地体系,组成了飞机的机身,主导着公司的方向感。

平衡感指的是飞机的两翼,左翼是实业线,即集团管控模式和核心管理流程;右侧是资本线,即对外投资、兼并收购和产业整合。这就是所谓的“产融结合”,形成平衡感。若两翼大小不一,飞机就会有失衡的危险。因此一家公司的产业运营能力是金刚钻,资本运作能力是瓷器活儿,不要做与自身的产业经营能力不相匹配的资本运作。

由此我们得到一个公式:企业持续成功=战略体系×组织能力×资本运作,即:一家公司要取得持续成功,一定是清晰的战略引领、组织给力、资本助力,这就是商学院圈有名的“飞机理论”。

从企业的生命周期曲线,我们可以看出市场化公司的特征——当生则生,该死就死。

在这条S形的企业生命周期曲线上,一开始,曲线的方向是向下的,因为这是企业资源的投入期,很多公司还没到破局点的时候就开始摇摆、飘忽,甚至绝望,停止投入,这就是缺乏战略定力的表现。也正因如此, 创业 公司的死亡率才会高达90%。公司过了破局点(正负零)之后,就开启了产融结合之路——天使投资、VC、PE......越往后投资金额越大、对风险的容忍度也越低。直到企业完成IPO,再通过并购的手法整合所在的产业。

根据“飞机理论”,公司在每个阶段有着不同的战略重点和组织特征。

战略方面,创业期应该精准市场分析,迅速确定公司 商业 模式;成长期要利用所有的资源和能力迅速做大做强;转型期则要尽量延长第一曲线(现有主营业务),适时开启第二曲线(新业务)。

组织方面,创业期是人治阶段,通常是重资源轻流程;成长期是法治阶段,通常是重流程提效率;而转型期则是文治阶段,要重文化促变革。

第一曲线与第二曲线

管理即管人+理事,管人是通过公司的组织架构,理事则是通过公司的业务流程。所以管理=(调整)组织架构+(优化)业务流程。

为什么同一个行业的2家公司A公司和B公司的产品结构、销售收入都一样,但净利润却不一样?是因为这两家公司的“管理”水平不一样,即:组织架构和业务流程不一样。我们把这种通过改善流程、提升效率来促进公司业务增长的模式叫做第一曲线的增长,也叫连续性创新。而“数治化”就是让管理的颗粒度更细,甚至可以不依赖人为的因素,客观反映公司的真实经营状况,提升运营效率,改善经营效果。

但任何一个业务一定会迎来增长的瓶颈——虽然还在增长,但增速放缓,我们称之为“失速点”。此时,企业就应开启第二曲线,因为在失速点到来的时候,企业的第一曲线还有正向现金流可以反哺第二曲线。接着,公司一定要在第一曲线的拐点(极限点)到来之前让第二曲线过破局点。我们将一家公司从第一曲线到第二曲线的跨越称为非连续性创新。

研究表明,大公司的连续性创新成功率更高,而小公司的非连续性创新成功率更高。如果把第一曲线的增长比作民航飞机,那么第二曲线的增长则是航天飞机,可以实现十倍速的增长。

2000年前后,PC 互联网 时期的门户网站目前的市值并不高,但从其中独立出来的体育频道、音乐频道、 游戏 频道的市值却很高。由此引出一个重要的观点,第二曲线不是凭空冒出来的,而是从公司的第一曲线上生长出来的。例如阿里巴巴做电子商务,电商有三大要素:物流、信息流、资金流。阿里的物流生长出了菜鸟网络,信息流生长出了阿里云,资金流生长出了蚂蚁集团。

如果说第一曲线的增长需要的是“数治化”,让你的管理颗粒度更细;那么第二曲线的增长需要的则是“数智化”,让你增长的方向更准确。

对投资人来说,最重要的问题就是如何找到一家具有长期投资价值的公司;对企业家来说,最重要的问题则是如何打造一家具有长期投资价值的公司。我们知道,公司的价值=净利润×市盈率。同一个行业两家不同的公司,销售收入、净利润、产品结构完全相同,但市值不同,其原因就是市盈率不同。其中一家公司的研发投入非常低、销售费用非常高,说明这家公司的产品发展没有后劲(没有新品研发储备),当前的业绩纯粹依靠高昂的销售费用支撑。

即使是同一家公司,在不同历史阶段的市盈率也可能不一样。比如,微软1.0时代(比尔·盖茨时代),他的身价等于微软当年的净利润×市盈率(得到微软的市值),再乘以他的持股比例,结果是世界首富;微软2.0时代(鲍尔默时代),这一时期,微软的净利润大幅增长,但市值却增长不大,说明资本市场对鲍尔默的“一顿操作猛如虎”并不看好;微软3.0时代(纳德拉时代),微软的净利润总额并未增长多少,但市值却大幅增长,值得注意的是,净利润总额变化不大,不代表净利润的组成部分比例变化不大。当一家公司的净利润组成比例发生变化,说明这家公司在战略转型。

回到投资人最关心的那个问题,如何找到一家具有长期投资价值的公司?要提升公司价值,只有两个方向,一是提升净利润,二是提升市盈率。但提升净利润就像从干毛巾里拧水,是非常困难的。因此,提升公司价值相对简单的方法是提升市盈率,也就是战略转型。

一家公司的健康分为两种,过去的健康(财务健康)和未来的健康(战略健康)。因此,公司的价值=净利润×市盈率,其实是公司的价值=财务健康×战略健康。投资的本质就是在你投进这家公司的时点,它过去创造价值的机制能否在未来继续为你创造更大的价值。

换句话说,公司的价值也等于第一曲线×第二曲线。第一曲线代表公司现在的主营业务(及其相应的净利润),第二曲线是公司未来的业务(带来的战略健康)。

因此,企业要想获得持续成功,就要不断地开启第二曲线。很多条第二曲线连在一起,就组成了一根大大的S曲线。

关于企业第二增长曲线,金蝶也提出了基于企业整体业务能力的企业成长模型,其增长的本质就是通过EBC五大数字平台(客户体验平台、生态系统平台、物联网平台、信息系统平台和数据分析平台),实现链接客户、链接伙伴、链接员工、链接万物和数据分析,通过数字化来增强企业的整体业务能力,让企业在整体业务价值链上持续增加价值,从而实现企业的高增长。

不确定时代,适者生存

作为一名战略学教授,我想告诉大家一句话:如果方向错误,越努力、越失败。希望大家牢记下面这些“名言”:

1、战略不是站在现在看未来,而是站在未来看现在。公司今天的战略健康就是明天的财务健康。

2、战略不是考虑未来要做什么,而是现在要做什么才有未来。

3、今天是昨天的明天,但今天不是明天的昨天。

4、凭着过去的旧地图,找不到未来的新方向

我们都没有看到过明天的太阳,但我们都坚信明天的太阳一定会升起!这就是牛顿机械论的世界观——过去发生的,未来也一定会发生!这种世界观,映射到商界就是“科层级”的组织架构。

但随着乌卡时代、巴尼时代的到来,武装我们大脑的世界观也应该由牛顿的机械论世界观变成达尔文的进化论世界观——不是最大、最强的物种能够生存,而是最能适应这个世界变化的物种才能生存!映射到商界就是“自组织”的架构。

这也是阿米巴、OKR这些词汇出现的底层原因,我们的组织要变成一个有生命的有机体,只需要赋予它一些简单规则,它自己就能生长。

最后,祝各位早日找到自己的增长飞轮,不断开启第二曲线,使公司产融结合、基业长青!

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