深度解读｜中国品牌成长纪事：从粗放扩张到精细发展

近日，全球性品牌战略管理咨询与设计公司Interbrand英图博略（下文简称Interbrand）第十七次发布《中国最佳品牌排行榜》（2025版）。

榜单显示，本年度50家中国上榜品牌总价值，受全球地缘政治震荡与区域 经济 结构性调整影响，整体增速显著放缓，但值得欣慰的是其中有高达八成品牌在压力下实现价值持续攀升，展示出中国企业及其新质生产力已经具备非凡韧性及全球竞争力。

在出海层面，中国品牌经过数十年发展，已经从代工生产商不断转型升级，进入到了全球主流竞争市场展开品牌运维，并不断沿着微笑曲线朝向产业价值链顶端争取品牌溢价分配权，期间Interbrand作为观察与同行者，也见证了中国品牌从成本优势转向综合竞争，从产品销售转向用户经营，从粗放扩张转向精细发展等等的整个成长过程。

在出海的过程中，从兼并收购到自有品牌的全球化布局，多品牌组合也成为中国品牌面临的重要课题之一。过去中国企业更多以“品牌填空”、“档次填空”为目标，让多品牌组合覆盖高中低不同的价位和不同的品类，如今，随着全球市场进入存量竞争与区域精耕细作阶段，品牌也转向“用户视角”，从更细分的场景、人群、圈层着手，解决更具体的用户痛点。

本文将重点围绕“中国企业出海与多品牌策略”两个关键议题方向，深入分析中国品牌的全球化成长经验及其多品牌组合启示。

时势发展到今天，出海、全球化，已经成为几乎所有中国领先企业的战略选择。

一方面，虽然国际竞争环境日益复杂，但中国多重产业已经在全球卷出了竞争力，中国品牌全球化是大势所趋；另一方面，在汹涌澎湃的出海浪潮中，面对不断加剧的地缘政治冲突、不同地区的文化冲突，以及不同消费市场的需求差异，中国品牌演奏全球化曲谱的难度也进入到了高阶挑战阶段。

回望来路，中国企业从“以量取胜”转向“以质取胜”，从“廉价平替”转向“创新溢价”，期间历经艰难困苦，如今终于走上了一条品牌重塑与价值再造的转型挑战之旅。

对多数中国品牌而言，挑战也是时代赋予的重大机遇，必须迎难而上，发挥自身的比较优势，在全球消费市场精耕细作，才能在新的国际竞争格局中，赢得一席之地。

01从单到多，中国品牌打出竞技组合拳

中国企业多品牌管理的时代已经到来。

过去，中国制造从代工开始，长期凭借生产要素的比较优势行天下，如今经过多年低调发展，并随着生意渗透以及市场扩张，终于在不断扩充的消费场景、人群、圈层中，显现出品牌势能，多品牌组合需求也顺势而来。

这本是品牌协同发展到了一定阶段必须祭出的新打法，也是让每个品牌有了在细分赛道中最大化品牌势能的新可能，当前已经有不少中国领先企业以全球为版图，以多品牌为牌局展业国际市场，并取得了令人瞩目的业绩。

Interbrand观点1：多品牌组合的底层逻辑演化，相比一味做加法，“适量”更好

采用多品牌战略是维持高市场份额的一个有效方法，过去曾被诸多全球领先企业采纳。不过，站在品牌管理的角度，Interbrand始终认为，对任何一个企业来说，品牌都并非简单的“越多越好”，而是如何做到“以最少的品牌发挥最大的价值”，方是成功之道。

一方面在于，企业品牌越多其品牌管理任务更为繁重， 营销 策略的执行难度也呈现指数级增长。管理层不仅需要对外展示出多品牌之间的区隔与平衡艺术，还要在内部不断裁决不同品牌之间的资源倾斜与机会均衡矛盾。

另一方面在于，面对多品牌组合的“空白空间”，通过收购新品牌填补空白固然是企业完善市场覆盖的途径之一，但如果企业能通过现有品牌进行价格段位上下探索，拓宽单个品牌的覆盖面，那么也许其效果更事半功倍。

安踏是中国企业实施多品牌战略的佼佼者之一。1991年，它从福建晋江3000家鞋厂的激烈竞争中起步，经过三十余年发展，已经从一家无名小厂，成长为全国巨头，并先后收购了十多个国际品牌，构建了一座覆盖大众、中高端及细分市场的品牌金字塔，营收也实现了爆发式增长。

究其成功之道，安踏并非在做一道道简单的“1+1”数学题，其每一笔收购都在贯彻“单聚焦、多品牌、全球化”核心战略，并实现了对企业关键空白的补缺。比如，它通过安踏、Fila（斐乐）、DESCENTE（迪桑特）、始祖鸟（ARC'TERYX）几大重点经营品牌，覆盖从学生到高净值人群的关键价格带，在品类上彼此协同；又通过始祖鸟（ARC'TERYX）、DESCENTE（迪桑特）、Salomon（萨洛蒙）形成“中产三件套”的包围式品牌矩阵，吸引了更多的都市中产、潮流爱好者，覆盖了更广泛的“轻户外”人群。

此外，安踏的"四大中台"——创新中台、数字化中台、供应链中台和物流中台在实现业务和品牌协同上也发挥了关键作用，它不仅让企业在运营层面，解决了包括规模与速度、并购与消化、融合与竞争等多方面的难题，更让集团享受到了规模化带来的成本优势。

Interbrand观点2 ： 用户视角、复合协同是管理多品牌空间与价值的关键

品牌矩阵的搭建和潜力分配离不开对目标用户和消费场景的深刻洞察，而圈定目标人群与潜在人群，理解他们的消费情景，精细区隔，精准覆盖，则是必经之路。在这个过程中，人是立体的，消费场景也是流动的，品牌矩阵唯有进入更真实、更立体的生活，方能从更细分的市场挖掘到增长潜力。

从营销的视角来看，相比过去的粗放发展年代，今天的消费市场，在大数据与AI技术及平台的辅助下，对人群和场景的细分已经超越了年轻、大众、高端这样大颗粒度的划分，并深入到了时尚年轻、个性年轻、都市中产等更精细颗粒度层面；与此同时，场景也从大而化之的厨房客厅、通勤出行进阶为诸如“快手厨房”、“户外野奢”等更聚焦于情景的场景划分。

以海尔为例，它很早就意识到品牌营销不应该是单一品牌的大人群覆盖，而是需要以细分的产品系列和品牌组合来覆盖更精准细分的人群。因此在2007年布局高端品牌卡萨帝时，海尔主动将其跟主品牌切割，独立运作，此举不仅领先于国内对手数年，更为卡萨帝在中国高端市场节节攀升铺垫了发展空间。

之后逐步组建成了海尔、卡萨帝、Leader等多品牌集群，并实现了对年轻、大众和高端用户的全覆盖，但它并没有就此止步，而是不断深入更细分的用户和场景。以主品牌海尔为例，近年来它不仅基于对用户的洞察，推出了麦浪系列聚焦品质中产人群，强化松弛感；还针对都市新职人群推出了小红花系列，强化品牌对生活的鼓励情绪；它还针对场景方案推出了三翼鸟品牌，实现1+3+5+N的场景全覆盖，更借助三大技术支撑平台进一步实现场景之间的联动帮助消费者构建更智慧的家庭解决方案，也展现出海尔从 家电 迈向家生态的前瞻布局。

02从粗到精，全球市场迎来精准营销局

品牌追求全球“大一统”的时代已成往事，企业在国际化布局过程中，必须根据目标市场的重要程度、竞争格局与机会空间，制定更精细、更差异化的品牌策略。

如何在品牌形象上保持国际化调性的同时，又在运营层面深度融入本地生态呢？这需要企业在全球品牌构建的节奏、推进的方式、品牌表达上进行更精细的规划。

对中国企业而言，品牌国际化尤其重要，因为海外竞争力关乎中国企业在全球价值链顶端的品牌溢价分配权。

从早期工厂出海阶段以量换价的底层价值链竞争，到后来品牌出海顺着“微笑曲线”向综合竞争力攀登，中国企业在产品、渠道、价格、性价比、服务、品牌等领域，不断成长、转型、跃升，如今已经在价格、成本和质量之间找到了平衡，甚至在诸如新能源 汽车 等产业，中国新质生产力已经成为全球引领者，中国品牌也因此才有机会跻身到了全球市场的品牌溢价分配权牌桌上。当全球的品牌竞争态势已经进入精准营销局阶段，对中国品牌而言是挑战更是机会。

Interbrand观点3：更精细的市场分级和目标需要更精准的品牌战略

既然“大一统”的布局已无法满足细分市场的现状，那么对品牌来说，就更需要从业务出发，进入更精细的市场，展开更精准化的“一地一策”营销。在全球范围能长期保持领先地位的品牌莫不如此。

正在出海的中国企业该如何制定全球化的品牌战略？简而言之，紧扣业务战略。

首先是筛选出重点进驻的市场，厘清业务端市场重要性的分级，再围绕品牌在市场竞争的格局等核心因素，厘清品牌的档次和输出的重点信息。

其次品牌在全球市场的一致难以一蹴而就，需要对品牌在不同阶段的档次定位、过渡与切换进行更全视角的策略制定，这同样需要对市场和目标客户展开深入洞察。

此外，通过渠道和平台，打造品牌DTC（直接面向消费者）模式，大力发展直营渠道，也有助于品牌了解细分市场和（潜在）消费人群。

以吉利汽车为例，这家著名的汽车企业，过去多年一贯秉持多品牌战略，围绕不同的消费能力的客群和车型，在全球收购、打造了十余个不同的汽车品牌，曾经一度是中国企业在全球孵化新势力的范本。

如今面对全球汽车产业极度竞争的市场环境，吉利也在不断调整自身的品牌，比如在高端新能源汽车市场，迎合“一地一策”的品牌大趋势，推动“极氪+领克”合并，既收束了过去较为分散的品牌矩阵，也聚合其核心产品上的品牌势能，不仅有利于消除自家品牌之间的同业竞争，而且也有利于集中资源提升营销精准度，让品牌更有余力在细分赛道上，迭代产品、扩大用户触及范围。

Interbrand观点4 ： 全球品牌在地运营如同在当地“重养一遍品牌”

品牌在全球不同市场开疆拓土，如何出牌才更有力？

Interbrand认为，全球品牌在地运营，从来不是承接旧有的品牌资产那么简单。要想在竞争激烈的全球竞争中脱颖而出，品牌既需要通过本地化策略与当地受众建立联系，同时又必须最大化地推行统一标准和效率，唯有如此，才能保持品牌的调性在本土市场的可见度，这其中的难度不亚于在当地“重养一遍品牌”。

这其中，除了来自品牌自身的压力之外，更有地缘政治因素、语言文化差异、市场惯性及消费者价值观偏好等来自外部的重重挑战。对出海企业而言，无论是在当地市场收购本土品牌，还是将自身品牌植入当地，都必须深入理解当地的人文环境，并结合区域消费者喜好进行品牌重新培育、塑造。除此之外，没有捷径可循。

值得一提的是，在 科技 革新的时代，一些中国品牌正在凭借自身累积的硬实力，从业务端彻底重塑行业运行逻辑，从品牌端重新书写叙事逻辑与营销规则——这不仅是科技赋予的新机遇，更是中国品牌跃迁的新纪元。

以比亚迪为例，这家享有“全球新能源汽车冠军”的中国品牌，在全球市场十分重视区域化布局，并通过品牌+区域双轮驱动，构建起了从大众到高端的全球产品阶梯，也让同一品牌在不同区域折射出多重而鲜活的截面。

比如在中国市场，比亚迪品牌的发声，重在强化行业领导者地位，并在调性与表达上突出中国新能源汽车整体产业的“民族自信”；到了拉美、东南亚等新兴市场，品牌则以旗下秦、元、海豚等中低价位车型快速占位，形成市场规模基础；在欧洲，它推出的则是海豹、唐EV等高性能新能源车型，以树立中国品牌与“中国智造”的崭新技术形象；进入香港、阿联酋、新加坡等对智能豪华MPV需求明确的市场时，品牌又选择通过腾势品牌切入当地高净值区域用户。

此外，比亚迪在全球市场都在奋力迭代，并将智驾技术在所有车型上统统下放，这与比亚迪智驾平权的品牌理念一脉相承，也彰显出中国品牌已逐步具备引领世界的势能。

03结语：中国品牌，好戏刚刚开始

中国品牌全球化进程正在加速。

早年，这种加速度的感觉还不明显。这是因为从改革开放到加入WTO之后十多年间，中国一直是世界工厂，产品出海、渠道出海，在相当长一段时间里，中国品牌主要立足内地市场深耕，在全球化扩张方面，始终“不显山不露水”。

近年来，随着中国供应链质变出新质生产力，中国制造的产品附加值和市场竞争力已今非昔比，中国企业的出海逻辑也随之迎来显著变化，打造具有国际影响力的中国品牌，与全球消费者建立更深层次的情感连接，逐渐成为大势所趋。

当“中国制造”转向“中国品牌”，这标志着中国企业已成为全球市场的重要参与者，与此同时，中国品牌的重心，也迎来了新的挑战，即如何向全球消费者输出技术创新、文化价值观和用户体验。

换而言之，对出海的中国品牌而言，要想突破本土市场边界、开拓全球增量空间，得在新的全球化浪潮下，扛起从“中国产能”到“全球共生”的生态重构重任。

当下，中国品牌的势能还在积蓄，好戏才刚刚开始。期待《2025中国最佳品牌排行榜》上诸代表中国品牌形象和竞争力的领先公司，在全球市场大放光彩！