科技猎快手成功的偶然与必然
作为一个创始人产品观驱动的产品，快手把公平普惠做到了极致，通过把流量分配给普通用户，在漫长的时间里成长为一个高黏性和私域流量强大的社区，迄今为止实现 3 亿日活和近 400 亿年营收。
在《被看见的力量：快手是什么》这本官方自述性质的书里，宿华把快手的使命描述为 " 提升每个人独特的幸福感 "。
作为一个凭借高考走出湖南湘西土家族小山寨的清华高材生，他早期幸福感的来源甚至比一般人更加朴素，例如 " 天黑之后要有光 "、" 考个好大学 "、" 要有好工作 "。
在意识到人工智能和推荐算法背后所蕴含的巨大能量后，宿华发现，用机制的力量、价值观的力量能够为更多的人提升幸福感。于是他把这种理念带入了快手。
作为一个创始人产品观驱动的产品，快手把公平普惠做到了极致，通过把流量分配给普通用户，在漫长的时间里成长为一个高黏性和私域流量强大的社区，迄今为止实现 3 亿日活和近 400 亿年营收。
当把宿华视为一个企业家时，他一直被认为缺乏统治力和侵略性。公司是个更加复杂的生命体，产品成功无法等同于公司成功。对价值观和用户体验的过度强调，既有其独特性又不可避免的带来了局限性，造成快手在收购决策、产品矩阵、国际化和 商业 化等横向拓展方面的落后局面，被后发的抖音在新视频赛道内实现反超。
从股权结构上也能窥知一二。2019 年末，快手完成上市前的最后一轮近 30 亿美元的融资。从结果上看，腾讯最终持股 21.567%，包括宿华、程一笑在内的四人创始团队合计持股仅 25.1%。
在 11 月 5 日快手递交招股书的同一天，字节跳动传出正在寻求以 1800 亿美元的估值融资 20 亿美元的消息，并计划将抖音、今日头条、西瓜视频打包在香港上市。虽然未能赶上对 " 短视频第一股 " 的争夺，字节跳动仍在以这种方式，试图参与到对同形态公司定价权的影响之中。
快手和抖音都是新视频公司，以短视频为表现形式，以个性化推荐搭载信息找人的逻辑，并最终沉淀为社区关系。随着国内用户增长红利逐步见顶、用户重合度不断增加，快手与抖音也在逐步进行产品迭代，都有向对方靠近的趋势，竞争越来越从产品进入到战略、组织层面。
01
缘起
在产品经理程一笑的 "GIF 快手 " 在 2012 年 11 月从 GIF 动图制作工具转型至社区后，产品的日活跃数始终上不去。
投资 人张斐想给 "GIF 快手 " 找个 CEO，带团队，有新创始人加入，也更好融资。找了大半年，找来了宿华。虽然多年以后回头看，他找来的或许依然是个产品经理，一个懂技术和算法驱动的产品经理，这个产品经理的到来，补全了快手产品基础的最后一块拼图。
2013 年夏天，宿华加入团队。很快，"GIF 快手 " 转型为短视频社区。2014 春，去中心化的推荐算法被应用到内容分发上。2014 年 11 月，产品正式更名为 " 快手 "，在聚光灯外逐渐成长为一名短视频领域的头部玩家。
这种早期的 " 沉默爆发 " 并不偶然。
在这一时期，WIFI 与智能机的普及让 手机 " 第一次被铺到了没有被主流娱乐形态覆盖的一群人手中 "。相比于快速升级的硬件和网络，在软件层面缺少为这个庞大群体服务的主流产品。微博是明星和大 V 的天下，光鲜亮丽的内容难以激发他们的共鸣。QQ 空间里是朋友和熟人，内容还不够丰富多样。
快手为这个人群提供了一个解决方案。一方面，快手经由推荐算法，指数级别的提高了以共同爱好为基础的、基于陌生人 社交 的社交效率，且在推荐中仍然捍卫用户公平普惠的价值观，良好的社区氛围也满足了人们表达和分享的需求。另一方面，短视频的表现形式也比从前的图文或语音生动，且没有拍摄难度，表达与观看的门槛都更低了。
这些与时代相关，也与平台本身定位、创始人价值观相关的相互作用因素，最终集成为快手强大的产品力，使其成为一个受用户青睐、在此记录真实自己的平台。 在前期几乎没有任何宣传的情况下，快手依靠独特的产品技术和产品逻辑，不断累积起用户数量，2015 年 1 月时日活就已突破千万。
用户聚集的一个关键节点，是在 2014 年末到 2015 年初，以草根风格著称的 YY 主播大批量迁移到快手，包括后来的 " 快手第一红人 "MC 天佑。他们与快手的原生内容创作者一起，构成了快手最初的平台生态，" 老铁 " 和 "666" 也在此后长久的成为快手的标签。
在快手产品形态逐渐确定下来的 2014 年，4G 网络在中国刚开局就进入了快车道，一年新增用户 9728.4 万。到 2016 年上半年，中国的 4G 用户已经超过 6 亿。随时随地的高速上网也让更多人的信息获取变得碎片化，短视频风暴在 4G 网络的加持下开始席卷更多的用户。
这一年快手也迎来了又一个关键节点。
2016 年 4 月，快手注册用户突破 3 亿，成为国内流量第四大的手机应用，排在它前面只剩 微信 、QQ 和微博。但在用户快速涌入的同时，快手的创始人团队尚未从 创业 者成长为管理者。员工规模仍在两百多人上下，工程师背景的员工占比 80% 以上，大家埋头做产品，而并不强调运营。
" 平台官方 " 更像是一个客服，负责处理视频上传不了的技术问题，宿华和程一笑大概也从未想过干涉具体的短视频内容。在这种模式下，平台的主流表达完全由用户创造和选择，在一定阶段内不可避免的走向失控。
2016 年 6 月，一篇公众号爆款文章《残酷底层物语 : 一个视频软件的中国农村》，让快手以并不光鲜的方式暴露到更广泛的人群当中。那里面写到，" 当打开快手时，你能看到一个个自虐视频、低俗黄段子、和各种行为怪异的人。"
一个还没准备好的快手，也这样被带到了强劲的对手面前。
02
开战
2016 年 11 月，中国 4G 用户数量超过 7 亿，宽带用户接近 3 亿，智能手机出货量达到 4.65 亿部。快手的成功为这一系列数字所代表的意义提供了一个最形象的注解：新视频时代已经到来，竞争的号角吹响了。
2016 年的世界 互联网 大会后，字节跳动管理层第三次讨论要不要做短视频。讨论的结果是：短视频会是一件给世界带来很多改变的事情，字节跳动要大力尝试，不仅要做，还要做两款，不仅在国内做，还要在海外做，不仅要在海外做，还要做好并购。
很快，字节跳动推出火山小视频直接对标快手，2016 年 9 月上线的抖音则将目光瞄准至更加年轻和更加潮流的用户群体。
字节跳动在发力，快手也有了新角色和新任务。在 2017 年 3 月接受腾讯独家投资的 3.5 亿美元 D 轮之后，快手成为 " 腾讯之矛 "。 腾讯此前在微视上折戟，在短视频赛道尚未有拿得出手的布局，在此时重金投入 " 行业第一 "，对快手的期待显然不止于 " 保持第一 "，而是要 " 争做唯一 "。
由此，快手开始了一系列与火山小视频及抖音的 " 对称布局 "，在出海、并购、新产品等领域展开直接交锋。从出生起就没打过仗的快手，以矛的姿态正面硬扛从战斗中成长起来的字节系人马。
宿华
2017 年 5 月，火山小视频率先出招，推出 "10 亿补贴 "，开始 " 挖头部网红 "，甚至挖走了 MC 天佑。字节跳动的产品观与快手完全相反，抖音更重主动运营，早期曾深入各个平台和各地艺术院校，找达人、找内容，也曾经举行过线下巡回 party，维系平台与内容生产者的情感连接。
出于对 " 去中心化 " 的坚持和对平等普惠原则的坚定，快手与自己的头部用户并没有建立任何实质性的直接利益关系。宿华很早就注意到 MC 天佑了，但从未想过与他见面。
快手也不相信补贴。他们相信的是，平台的真正价值在于建立一个具有良好生态的平台，让所有的内容生产者有机会成功。在早前以抖音为主题的内部会议上，快手得出结论是，" 抖音做不大 "。
快手正骄傲，其用户数量已超过 5 亿。时任快手合伙人曾光明对火山发起的竞争回应称，从任何数据分析，快手都是当之无愧的第一名，后面的竞争对手的数据加起来也未必能与快手的数据相提并论。" 在短视频行业，我们从来没有感觉到一点点竞争的压力。"
现在回首来看，双方竞争的天平在快手的高光背后已经开始出现变化。2017 年年中，火山小视频海外版 Vigo、抖音海外版 Tik Tok、快手海外版 Kwai 相继上线，Musical.ly 成为两家第一个争夺的外部目标。
作为当时中国互联网企业出海最成功的案例，Musical.ly 海外用户近 2 亿。拿下 Musical.ly，就意味着拿到了进入国际短视频市场的快速通行证，甚至会奠定一个世界级互联网公司的根基。
2017 年 7 月起，字节跳动与 Musical.ly 开始谈判。期间，宿华也去找过 Musical.ly 的创始人、湖南老乡阳陆育，但未能达成一致。随后，腾讯也曾代为出面，依然没带回好消息。
在张一鸣多次与阳陆育沟通，并拜访猎豹移动 CEO、Musical.ly 早期投资人傅盛后，2017 年 11 月，字节跳动以近 10 亿美元和附带收购猎豹旗下新闻聚合平台的条件，成为这场竞购的获胜者。
快手和抖音的出海进程就此分野。异地再战，尽管身位领先依然明显，快手在国内用户增长速度上却开始落于下风。
2018 年 1 月，快手月活 / 日活用户数为 2.11 亿 /9800 万，抖音的数据为 9600 万 /3500 万。然而，仅一个春节，在抖音早期引入明星大 V、重运营、中心化内容分发逻辑带来的爆发式增长下，战局迅速逆转。
到 2018 年 4 月时，抖音月活升至 2.4 亿，超过快手 2000 万，日活升至 1.10 亿，超过快手 700 万。
核心数据被全面反超。一位前快手员工认为，快手被自己的认知边界局限了。" 因为太相信去中心化，相信 UGC，相信普通人的内容，抖音这种新产品形态是在快手认知边界之外的。"
在独自领跑阶段，快手有足够的时间精细打磨产品与社区，依靠社区生态自然增长。在公平普惠路线下，建立起了用户黏性、互动和信任感都很强的社区生态，私域流量价值很高。但当竞争开始加剧时，抖音所采取的强运营、高投放的中心化模式，却能以更快速度实现扩张，从而在整体态势上给快手带来更大的压迫感。
03
朝裂变去
如果说在此之前，出海是在国内业务顺风顺水之后产品能力的自然外溢，更多是顺应当下国内互联网公司出海的潮流，并未体现快手自身的战略考量，但在被抖音反超之后，快手开始进行有意识的业务布局，展现出更加积极的战斗姿态。
快手的劣势在于，除用户数量外，在品牌和商业化等方面都不及抖音。但另一方面，快手产品的核心优势还在，公平普惠带来了内容的繁荣，良好的社区氛围推动用户互动增长，在稳定且繁茂的内容生态闭环下，表现为高粘性和高用户留存。
依托这一优势，快手依靠 2016 年 4 月上线直播功能获得了一个稳定的变现渠道。给最贵礼物只定价 30 元的宿华大概也没能想到，在这个信任感和认同感高度集中的社区当中，作为用户和自己粉丝之间直接实时互动的辅助功能，会成为快手生态和商业化的基本盘。
为了挽回局势，快手开始在两个方向上发力：增加流量池、拓展新人群；寻找其它的流量变现方式。
2018 年 6 月，经历超过 4 个月的谈判，快手在与字节跳动的再次交锋中终于赢得 A 站，迈出从短视频向长视频的一次跨越。收购 A 站也是快手走向建立产品矩阵的开始，快手的决心很大，在一个月后的融资中拿了创新高的 10 亿美元，腾讯继续加码。
字节跳动在追逐 A 站的过程中出现过摇摆，来自于 A 站与旗下西瓜视频的定位冲突。彼时，通过频道孵化、收购和以视频社区为核心的开发方式，字节跳动已然有效地建立了自己的产品矩阵，包括今日头条、西瓜、抖音、火山、悟空问答、懂车帝等。
相比之下，快手的 " 裂变 " 却称不上顺畅。从上线首个独立小 游戏 产品快手电丸算起，据不完全统计，从 2018 年初开始到 2019 年中，快手各个新产品孵化团队和子公司推出过资讯类短视频应用「宇宙视频」、类小红书的种草社区「豆田」、萌宠治愈系视频社区「哈萌视频」等超过 12 款新产品。
即便拥有一个优秀的产品，快手也并没有找到将短视频社区的生态优势和运营经验赋能给创新产品的有效途径。新产品上线后均未掀起太大声浪，宇宙视频在经历了短暂的混乱漂流之后遭遇关停，豆田也在上线 5 个月后被迅速放弃。
究其原因，快手产品的成功在于普惠的规则恰好遇到了渴望普惠产品的庞大新人群，然后依赖时间积累，从工具衍生为成熟的社区。方法论复制条件极高，其本身生态的牢固、独特与封闭限制了能力与流量的外溢，导致其很难裂变出新产品。
图源：东方证券研究所
在商业化能力这端，虽然快手早在 2016 年就敲下第一行商业代码，但直到 2018 年 10 月才开始大规模落地。
在这一时点，快手正式发布 营销 平台，包含两大类产品，分别是信息流广告、话题标签页、粉丝头条这样的快手广告；以及快接单、快享计划、快手小店、子母矩阵号、商业号等快手商业开放平台。
按照快手对变现模式的重要性程度排序，信息流广告被排第一位，因为 " 更普惠，可以与更多商业伙伴一同受益 "。但为维护用户体验，快手在信息流广告上非常克制，到 2018 年初都只有 10% 的用户能看到广告，即便而后放开至 20% 至 30%，仍然在快手营收体系里占比极低。
快手也试图将游戏打造成为新的营收增长点。2018 年 7 月，微信曾公布数据称，微信小游戏已累计发布超过 2000 款，日广告流水达到上千万，小游戏的变现空间巨大。
受此启发，2018 年 12 月，快手在其用户主页推出游戏版块，共包括小游戏、精品推荐和热门游戏三个分类目，这是过去几年里快手在产品功能更新上做出最大的变动之一。
其中，小游戏类目主打免下载、立即玩，内置在快手 App 之内；精品推荐类目和热门游戏类目则主要为快手开发的两款独立游戏 APP 引流。这已与年初快手电丸推出时任其独立发展的运营逻辑完全不同。但是，从招股书来看，游戏并没有成为快手的营收支柱。
04
内向发展
主产品在用户数量之争中落后，新产品孵化和商业化拓展也难言成功。只是产品观上的偏执已经不能解释快手的这一系列失落。人们开始从组织建设和战略能力的层面来审视快手的发展。
一位前快手员工曾表示，自己很认同快手创始人的理念，但快手的组织管理存在问题。在他看来，快手创始人的心态仍然停留在最初创业阶段，" 他们在业务上是看数据的，是理性的，但在管理上是犹豫的。几千人的公司里，高管业务边界划分不明确，一定会有政治斗争。"
" 各怀心思，所以就比较难做。" 没有资源、其他团队不支持、老板的态度又很犹豫，是这位前快手员工在孵化新产品时的真实感受，" 快手规模还小的时候，要做事喊一嗓子就能干。现在喊一嗓子没有人干事，大家要分这个事情是你的还是我的。"
当时间走到 2019 年初，羽翼日渐丰满的字节跳动甚至发布了其短视频社交产品「多闪」，越过快手，直指腾讯腹地。从这个意义上来说，" 腾讯之矛 " 的核心业务已经不足以对整个字节跳动形成牵制，其战略价值大大降低。
"K3 战役 " 展现了快手寻求内部突破、重塑核心业务竞争力的决心。快手从并购交易、开发新产品的外向竞争向内收缩，开始提出对内 DAU 数据和商业化能力的严格要求，将资源倾注在主产品上，要激进增长，要保持团队战斗力。
2019 年 6 月，宿华和程一笑联名发布内部信，在反思了快手松散的组织、佛系的态度后，两名创始人决定将变革组织、优化结构、迭代产品，并接连提出了 "K3 战役 " 的目标：2019 年商业化营收目标提升 50%，2020 年春节之前实现 3 亿 DAU。
与央视春节联欢晚会的红包合作是 K3 战役成果的集中体现，并帮助完成了 3 亿 DAU 的目标。自 2014 年微信用红包撬开春节联欢晚会营销的大门起，春节联欢晚会便成为了国内互联网企业流量争夺和跨圈层获客的竞技场。正在全力加速的快手终于拿下了这次机会，10 亿的红包活动金额也创下历年之最。
有位快手中层曾对 媒体 表示，春节前是快手士气最高、创新能力最强、组织协调最好、凝聚力最紧的时刻。快手也仿佛已经撕掉了佛系的标签，具备了狼性文化。
快手重新聚焦主产品发展的一个重要背景是，在商业化层面找到了电商作为新的突破口。社区社交关系链的沉淀和内容的丰富度形成了培育新需求的土壤，外向扩张受挫时，新的电商业务已经开始在这片土壤中自然地生根发芽，茁壮成长。
独特的社区氛围形成了高粘性和高信任度的粉丝群体。除了极高的回购率，曾经困扰着淘宝商户们的差评也几乎算不上一个问题。已发展成熟的直播业务又承载了商家对粉丝运营和产品介绍的双重职能，直播带货开始被越来越多的快手用户接受。
但最初快手平台对直播带货的介入主要是以扶贫慈善为目的的 " 家乡好货 " 项目。据快手内部的调研数据显示，2018 年全年，在 832 个国家级贫困县，快手的活跃用户占到了当地人口的 20%，通过快手销售的当地土产总销售额达到了 193 亿元。
随着模式得到验证，直播带货也在战略上出现了被快手赋予更重要价值的可能。如宿华所说，" 我们观察到用户的交易过程，通过平台的帮助使他们的支付、售后、发货更方便。我们通过跟其它电商平台的合作，也包括一些自建的规则，使得交易能够更规范。" 新的方向已经显露，快手需要乘势而上。
2018 年 12 月，快手发布 " 麦田计划 "，推出升级改版后的 " 快手小店 " 和全新的 " 电商服务市场 "，被视为快手正式进军电商领域的一个标志。2019 年随着 K3 战役的打响，快手电商业务也快速从 " 开荒 " 进入到高速发展阶段。
05
走向电商
快手电商业务最初也面对了诸多质疑。社区高度信任的结果体现为电商的高转化率，但分散的流量、较为均等的内容推荐机会，仍与广告主 " 被最大程度看到 " 的要求相悖。快手的下沉市场基因带来的调性不高问题，也被认为是其商业化的阻碍。
基于这些因素，借助快手内容生态中庞大的中腰部用户规模，帮助厂家与品牌 " 去库存 "，成为快手电商第一阶段的显著特点。
2019 年 3 月，快手受邀参加义乌国际小商品博览会，这里拥有大量缺乏差异度与品牌的货品在出售，也有快手尚不具备的完整且丰富的供应链能力。这次行程更像是学习和调研，快手希望未来涉足到产业链，并已经在与当地接触。但具体怎样推进，快手内部也还没有完全确定。" 我们真的还在‘开荒’。" 他们说。
三个月后，K3 战役打响，快手电商再度升级。电商入口增加，官方认证的购买渠道增加，与明星合作的带货直播开始在快手上出现。商家号也逐渐开始邀请头部品牌商家入驻，提出质量好、服务好、性价比高的 " 靠谱好货 " 的概念。
但在当时的条件下，满足这一要求的更多是品牌尾货，往往存在库存不稳定、尺码不全、次品率过高等问题。快手想要进一步稳固基本盘、做大规模，还迫切需要更加稳定的供应。
" 真实货源地、便宜批发价 " 的产业带模式因此成为快手的发力核心。义乌之行半年后的 9 月，快手落地了首个珠宝翡翠直播基地（广东揭阳和汕尾）和首个电商服饰产业带（山东临沂）。
通过和产地、产业带以及工厂等源头合作，快手在商品品质和性价比追求上获得了更大的把控力，正式从 " 靠谱好货 " 走向 " 源头好货 "。
2020 年一场突如起来的疫情，将直播带货进行了全民普及，快手电商也开始谋求更进一步。虽然在与抖音的竞争中错失罗永浩，但快手先后促成格力董明珠、网易严选丁磊等人进场带货，并签约张雨绮、郑爽、华少等明星入驻。围绕品牌消费打造每月固定的 " 超级品牌日 "，主打品牌货源的专场销售，也意在实现从 " 源头好货 " 到 " 品质好物 " 的升级。
2020 年 6 月，快手与京东达成战略合作，接入了京东从自营商品到后端物流与售后等一套供应链体系，标志着快手对优质供应链的争夺进入了更加系统化的阶段。年中 616 大促期间，与京东合作的 " 双百亿补贴 " 也正式落地，持续推动品牌货源下行。
到 2020 年 8 月，快手电商订单量超 5 亿单，在过去一年的累计订单总量仅次于淘宝天猫、京东和拼多多，已成为电商行业第四极。
06
关于成功
在后来的战略复盘会上，程一笑对 K3 战役的总结是：" 我对结果不满意，但是对达成结果的过程很满意。"
K3 之后，快手已然进入到了稳定的平台期，商业模型在短期内已不会有大的变化。在数据层面上继续保持高速发展的同时，快手也仍在致力于解决一些社区内部和团队内部的问题，如与辛巴等原生大 V 的矛盾，也包括再次调整组织架构、对前 50 号员工在内网发起的公开质疑进行回应与讨论等。
在产品层面，快手和抖音越来越接近，人群上也互相渗透。竞争考验的不再是产品体验更独特，而是谁在战略、组织和执行力上会犯更少的错误。快手的品牌升级在此时被推出，开始兼容双列和单列的两种浏览方式，内容也开始向多元化探索，对明星的大力引入即是具体表现之一。
从 2020 年 6 月周杰伦的入驻，到 10 月末的与江苏卫视合作的年度晚会请来 40 多位头部艺人，" 相当于举办两界跨年演唱会的明星阵容 "，为吸引新用户、提升平台活跃度及平台格调、加速商业化，快手正在更新打法。
与新产品和出海有关的尝试也依然没有终止。虽然时至今日，快手的筹码几乎仍然只押注在一个产品上，既无法实现战略上的纵深配合，在面临高烈度竞争时，能够调遣的资源也相当有限。
但快手仍然是一家成功的公司。抓住了时代发展的趋势，坚持平等与普惠，记录生活的真实，并为超过 2000 万最普通的快手用户创造了收益。 在这里，有近 80 亿对用户互相关注，平均每天产生 82 亿次点赞、7 亿次评论和 3000 万次分享，汇聚成一个庞大的社区网络和繁荣的生态系统。
还是在《快手是什么》那本书里，宿华提出的愿景是，我们有大规模计算的能力，有做 AI、机器学习的能力，这是世界上很多人不具备的能力；我们应该发挥好这种能力，去帮助那些不掌握这种能力和资源的人，在快速变化的时代也能够变得更好。
2020 年中，已许久不直接参与业务线管理的宿华接连出席了两个签约仪式。一个是电商与京东的战略合作，另一个关于要在内蒙古乌兰察布市建立的数据中心。
据称，这个中心的体量在业内仅次于腾讯和阿里，并将由快手技术团队自主研发，支撑快手大数据、人工智能等核心技术平台，为长期发展提供资源保障。
快手还是那个快手。
来源： 新商业情报NBT 肖超