你的竞争力并不取决于商业模式，而是客户离开你的成本！

来源 | 乔诺之声（ID：Geonol） 

作者 |  汪瀛  

假如客户选择抛弃你，客户会有多大的损失？

如果客户离开你没有任何成本，你就非常危险了，外界任何一点变化都可能让你的客户流失掉。

怎么让客户不会轻易离开呢？

这是一种战略控制能力的构建—— 设计与构建战略控制点。

什么叫“战略控制点”？

战略控制点可以简单的理解成 一种不易构建的，但也不易被模仿、不易被超越的中长期的竞争力。

战略控制点有不同的控制级数。

第1和第2级是最低层次，我们就不说了，直接从第3级战略控制点开始。

3 10-20%的成本优势

最简单的战略控制点， 这种最典型的企业 比如说富士康。

首先我得强调，富士康的战略控制点不仅仅只有10-20%的成本优势，但是10%-20%的成本优势是富士康一个很强大的战略控制点，在很长的时间内能够得以维系，让很多企业都无法和它竞争。

富士康建立的战略控制点还超出这些，比如说它有很强的交付能力，能在保证质量的情况下大批量的交付。

应该说富士康构建了一个相当健康的商业模式，这个商业模式构建了一个健康的战略控制点，让这种模式点得以延续。

4 功能、性能、品质的领先

典型的比如说格力 ，实质上来讲，我们用的中国品牌的空调，格力确实就会好一些，功能、性能、品质领先也是一种战略控制点。

5 技术领先一年

典型的例子比如说因特尔， 它的ssd或者它的工厂。

每年它的制成都会领先现在三星和台积电，三年前可能领先一年半或者更久，到现在可能只领先6个月到9个月。但是因特尔在ssd，在它的工厂这一块一直都是持续领先的。

做元器件行业的 村田 ，可能有人听过。

这家公司每年做几百亿美金的生意，是巨无霸型的一家公司。在材料领域、工艺领域和设备领域都有很强的技术积累。而且相对于其它的竞争对手，它的单价明显会比别人高很多，原因就是它的技术持续领先。

6 品牌

典型的像宝洁。

宝洁的洗发水做了很多品牌，我个人就是一个头皮屑比较多的人，一直用海飞丝。但以我的理解，海飞丝和联合利华提供的清扬本质应该是一样的，我相信它的成本几乎相同，海飞丝的价格会比清扬高10%-20%，这个部分其实就是品牌。

而且对于我来讲，我不愿意再冒风险去尝试其它品牌，其实我有用过清扬，但总觉得可能海飞丝会更好。

这典型是一种品牌。在消费者领域，品牌是个很强的战略控制点。我相信大家都可以理解这一点。

7 客户关系

客户关系典型的行业，当然华为就是典型，华为和运营商之间的这种客户关系牢不可破，不仅给客户提供设备，也给客户提供整体解决方案，还提供代维服务。

华为的客户关系可能很难理解，有一个更好可以理解的， 比如说甲骨文 ，它很强的其实也是客户关系。

可能有公司在采购甲骨文的数据库的时候会说，哎呀，你这个数据库非常贵！

甲骨文：我是最安全的。

这个公司可能还会说，甲骨文，你提供的数据库规格很高，但确实比较贵。

甲骨文：我是最安全的。

本质上来讲， 客户关系 是客户对你的忠诚和依赖的关系。

因为这个公司在采购数据库时无法承担数据库产生的风险，这种企业采购行为，让他偏向于购买一个安全的、稳定的数据库系统。这样子，客户就对你有比较大的依赖，比较大的忠诚度。

还有一种客户关系，就是你和客户是中长期的合作伙伴 ，那你产品的规划，你未来的发展，都需要这家客户。

IBM和这些大型企业的关系也典型是这种，IBM给银行的客户提供了一系列的解决方案，而且银行未来演进三年的规划都需要和IBM去沟通。

所以客户关系应该是2B类企业一个非常重要的战略控制点。以我现在辅导的这么多客户来讲，意识到客户关系如此重要的很少，理解的客户关系比较浅。

客户关系是一种非常深层次的战略控制点，它讲的是立体的组织型的客户关系。

1）浅层次的客户关系：体验好

把和客户接触的每个触点的点滴都做好，让客户对你的感受，觉得这家公司/供应商给我提供的服务是舒适的。

2）深层次的客户关系：帮他挣钱

客户需要你帮他创造价值。最典型的一种是客户的三年规划，包括产品规划、战略规划，他需要和你沟通，才能够让他未来做得更好。华为和现在的移动运营商已经是这样的状况。

3）最高层次的客户关系：企业文化与客户诉求是匹配的

华为企业文化中第一点就是以客户为中心，第二条叫做以奋斗者为本。其实这两条本质上都是以客户为中心，你只有把客户服务好了才叫奋斗者。

这整个过程就用一种企业文化的方式，拉升了客户关系，让客户对你产生一种忠诚和信赖。

客户关系构建出来战略控制点，它的运营效率和管理效率是非常高的。

实际上，国外企业包括惠普、IBM，这种做2B类的企业都非常重视客户关系。

8 绝对的市场份额

这种典型在互联网行业，现在的云计算行业是很典型的。

比如说典型的有QQ、 微信和 支付宝。 这种状况是典型的赢家通吃，一旦你构建出来你的市场份额，就可以把成本打得很低，能够迅速把其他竞争对手消灭掉。

还有一个典型的案例是亚马逊， 当然我说的亚马逊不是它现在的B2C或者它的物流业务，我指的是它的云计算。

亚马逊构建的RAAS服务现在在美国已经超过50%的市场份额，可以说在全球它已经都占了超过50%的市场份额，预估它能占到70%。

大家现在看亚马逊的财报，还没有正的盈利，但是可以看到未来亚马逊是一个非常赚钱的公司，就是因为它在RAAS云计算的这个最基础设备的云计算里面，占领了这个统治性的地位。

要不是因为有中国政府的原因，我相信也没有阿里什么事。当然，阿里现在在中国构建的云计算RAAS也基本占据统治地位了。

9 价值链的控制

最典型的就是微软。

当然，微软其实是和因特尔构建了Wintel联盟，基本把价值链牢牢的控制在手里。

因特尔也是个典型的价值链控制企业，比如它的服务器产业链。

可以说，因特尔可以直接生产出一台服务器卖给所有的客户，但实际上因特尔只卖这个核心的服务器芯片，其他的部分让其他的合作伙伴来做。但整个服务器发布的节奏、性能、规格、功能，大部分都被因特尔控制在手上，它的一颗芯片卖到500-600美金。是一种典型的价值链的控制。

当然苹果也是 ，苹果基于IOS和它的APP Store，将整个产业链控制在自己手上，可以说构建了一个封闭的系统。

最强的战略控制点就是制订游戏规则。

我在因特尔工作过两年，因特尔的企业文化，第一条就叫“赌大的”（非常贴合在拉斯维加斯的场景），它做的是大生意，做的是要能统治地位的生意。

其实因特尔在过去这一年中有两个非常重要的产品都失败了 。

第一个叫Tizen，就是手机行业的一个操作系统。其实它比安卓出现得早，但不幸的是，它用封闭的方式去开发这个操作系统，被安卓彻底打败。

另一个产品是希望在手机芯片领域构建一个封闭的基于X86的手机芯片，但是由于功耗的原因，由于产业链合作的原因，又无疾而终。

但是从这里可以看到，美国的企业在构建战略控制点时，倾向于构建一个非常有统治力的战略控制点。

10 拥有标准或者拥有专利组合

这个最强的就必须要提到高通 ，高通在无线的3G、4G，即使到现在，绝大部分做手机的公司（除了中国部分公司以外）都需要每年向高通交高额的专利费。

但是这里也可以提一下我的老东家（华为）。

老东家在无线的空口部分的标准也是不错的，虽然比不上高通。前段时间可以看到新闻，说苹果已经每年需要向华为交上亿美金的专利费用。去年也能看到一个新闻，华为告三星侵权，就是手机和基站之间空口协议的三个基础协议，这是绕不过的。

所以目前这些强大的公司非常重视专利组合、拥有标准。

现在2B类以技术研发为主的公司，主要推荐两个战略控制点：

一个是技术

或者叫专利组合，或者叫标准。最高级别的当然就是标准，很强的专利组合也可以。

另外一个是客户关系

对于2B类的研发制造类的企业，客户关系是帮您打造从客户的需求到最终你的交付，一个非常顺畅的链条，包括你能够适应客户未来的规划。

战略控制点是任总很喜欢的一个词，这也是老外很擅长构建的，它是在制定战略的时候必须思考清楚的问题，这也是老板晚上是否能安稳睡觉的一个关键问题。