艺恩CEO郜寿智口述：以数据起家的平台公司如何在电影产业做到一家独大？

饥饿的人扑到了面包上：毕业后连续“创业”

回顾前几年的职场生涯，我都在连续做“创业”。

我一直在北京上学，学计算机出身，毕业不久适逢新京报创刊，刚巧赶上新京报计划做网站的搭建，那是2003年，互联网浪潮刚兴起不久。

尽管是技术出身，但我一直对传媒、电影、娱乐很感兴趣，有做媒体的情节，而新京报也做部分娱乐相关的内容，所以能结合自己的专业呆在媒体里感觉挺好。我在新京报一呆就是两年多。早期大家都在忙着出刊的事，没有多余精力、资源投注在网站这块，也觉得能否上线也不一定，所以我就把网站当做创业项目自己开始着手做，那算是我严格意义上的第一个“项目”，我一个人把所有的工种全包了，直到把网站推上线也没有过多关注，对我来说，第一个全程参与的“项目”是从孤军奋战开始的，等到团队慢慢成长，网站也逐渐有了影响力，加之互联网的影响越来越大，两年多的时间，我们做到了近二十人的团队，在报业网站中访问量位居前列，我认为这算得上完美收官。

虽然我们当时也会做商业模式的探讨，大家对互联网的趋势有一致的认同感。但在传统媒体里做互联网存在很多局限，2006年，我想去百度，没去成，后来去了艾瑞咨询（以下简称“艾瑞”），它是一家互联网第三方机构，接触到了跟互联网行业模式更为深入的各种东西，新鲜有趣，枯燥的各种报告在我眼里，学起来也很有新鲜感，我花一年的时间在艾瑞吸收新的知识和技能。后来，机缘巧合艾瑞创始人杨伟庆参与创办投中（全称“ 投中投资咨询”，以下简称“投中”） 团队正式组建不久，我中途加入了他们，又是一段“创业”经历，归结起来我从毕业之后就连续参与创业，一直在过创业的生活，我总是喜欢这样折腾。

做产品出生的人稳扎稳打：复制成熟的商业模式 做自己擅长的数据

2008年，自己创业的想法愈发强烈，做什么?怎么做?都没有想明白的情况下就做好了大干一场的准备，我对创业本身有比较强烈的欲望。

为什么做数据?

做互联网出生的人，对数据本身比较敏感，最早的时候我做新京报网就一直关注访问量数据，非常重视用户层面的反馈数据，渐渐培养了一种商业市场的嗅觉。进入这个行业的时候我们也做了很多研究，发现在海外已有在纳斯达克上市的传媒娱乐数据统计公司，当时我就想，既然国外那么有市场，国内也一定存在商业市场空间，我觉得就特别机缘巧合，觉得数据这个事也蛮好玩儿的。艾瑞一直在做的主要就是商业数据服务，一年多对我的影响持续在强化。尤其我也很认可做数据洞察的价值，认为它是未来的核心竞争力，很明显，它的价值在现在看来也是越来越被看重的。

一开始我特别想做互联网公司，其实你在艾瑞这种机构待久了，反而胆子越来越小了，因为你见多大量公司怎么快速拿到钱，怎么快速死掉，所以我当时就很清楚的明白，在资源匮乏下，创业一定要从自己相对擅长的领域开始做，所以我选定了数据。

选定文化影视行业

投中的经历对我最大的价值重要体现在，我在那里学会了关注投资趋势。

我本身对娱乐行业一直很感兴趣，而2008年正好是电影产业逐渐开始有火起来的苗头，我们分析了当时美国的文化产业，占到他们整体GDP的20%左右，而当时国内文化GDP粗略统计大概能占到3%左右，存在巨大差距，从经济学的角度来看，任何一个经济发展曲都有侧重的，国内早期的GDP更多是房地产驱动，到更成熟的经历你必然有文化消费，包括居民的收入水平，消费支出，占比也都逐年的提高。另一方面好莱坞的电影票房是依托三四亿人口，它可以达到一百亿美金左右的量级，那时候国内才四十亿人民币，连十亿美金都不到，两者有十倍的差距，但中国人口几乎是美国的好几倍。

当时我还在投中，天天接触各种投融资的讯息，也关注到新一轮资本即将大举进入影视行业的趋势，包括国内几个大的投资机构都开始介入。实际上，电影产业早在2002年开始就在做院线制改革，而那几年无论国家的政策，还有整体经济格局的转型，都预示着影视产业将成为下一个热点行业。所以我们决定做影视行业。

商业模式的沿用

定好了方向，进一步要思考的就是几个门外汉能在这个行业里做些什么，商业模式是什么?

在艾瑞的两年加上投中的那一年多时间，让我成长了许多，虽然我主要做网站和产品，但由于都属于创业团队，对工种没那么系统划分，我又属于特别主动抢活做的人，所以很多环节都会参与，对他们的商业模式有很深领会。

当时艾瑞的创始人也是我的出资方，我们一起明确了大方向后，从做数据库，做研究开始酝酿。公司在2008年年底开始筹备，2008年底的时候，我就带了一个技术开发，从外面又找了几个人创办了艺恩咨询，当时一共四个人，其中一位是制片出身，对我们更快速切入电影行业起到重要作用。

重塑艺恩的定位

其实最早我们考虑艺恩要做什么的时候，也没有明确定说未来一定只做数据咨询，只是因为我们比较擅长，也认可它的价值，以及熟知它的商业运作模式在有限资源下作为出发点，成功几率更高。那时候，我们对艺恩的未来期望是有多种可能性的，考虑过划分方向一个是B2B，一个是B2C，B2B属于我们行业内部可以做的，对于2B的服务，我们最核心的观点认为市场缺一个第三方有效的平台跟机构，这是任何一个成熟产业在市场发展必不可缺的，而对于未来，这个平台还能有什么更多可能性，我们也在不断拓宽甚至直接服务大众用户。

勤劳的人勇于开垦荒地：从培养用户习惯开始

数据是我们第一个产品，2011以后艺恩基于数据的收入占比达到60%到70%。有人问艺恩咨询是如何将数据服务做到行业第一的?

最早一说艺恩咨询，大家先接受到的是艺恩网上我们的产业报告，人家会觉得我们传统印象中类似麦肯锡之类的咨询公司，那是2009的时候，我们没有真正成形的产品出来，但这个产品的打造过程还是持续要投入，而数据也需要一个较长时间的沉淀和积累过程，相当于所有的产品全部是净投入，外围的营收不足以支撑公司运作。从创业人的角度来说，任何一个创业公司都要面临一个先解决生存的问题，早期资金投入非常有限的，必须想办法营收，于是我们就各自发挥所长，尝试过很多其他的能赚钱的业务，甚至发挥老本行帮人做网站，但所有的收入都花在产品的投入推广上。

2010、2011年，我们在运营上也走了一些弯路，包括迫于盈利压力，没有更多客户认可时会自我质疑我们服务这个市场的时机是否足够准确，也被迫尝试过把现有模式复制到别的行业去试试，尽管整个团队并不想偏离原有轨道，但当时我站在创始人的位置，需要对企业存活负责，创业头两三年为了生存，我们自己产生了一些不专注，也造成了一些团队成员的波动和流失。

所以，在公司运营上我是吃过亏的，其实新京报和艾瑞这两家公司对我影响很大。我在新京报工作那两年接受过几次比较难得的培训，它帮我树立起一种创业者心态，在管理上打了很多基础，以至于后面我对于创业心态会比较的淡定一些，而在艾瑞期间则是更加深刻理解数据价值并有幸得到艾瑞创始人的赏识。

2010年上海电影节是我们特别关键的转折点，我们借电影节做了一次全面的市场推广，基于数据模型为基础做行业的奖项评选推举新生力量，跟行业的距离拉近了，而且经过将近一年半左右的积累，我们的产品和品牌在市场中有了一些的沉淀，慢慢已经在行业内培养了一些用户习惯，也不停地给他们培训，因为那时大家即便有了数据也不会用，同时帮企业做一些个案研究，几年期间我们给狄仁杰、小时代、武侠、搜索等数十部电影项目提供过数据调研分析，也帮助腾讯、优酷等新媒体公司做数据研究服务，也帮助一些企业做过战略咨询，对于数据和行业价值的结合理解逐步深入。所以头两三年我们不间断在拜访，基本上把业内主流公司都访问了一遍。

从当时国内市场背景来讲，我们算是快速以第三方信息服务机构进入影视市场这片蓝海的，市场对于这样一个第三方机构的出现还很有热情，因为投资人需要快速了解这个市场，寻找好的项目，而一些影视制作公司，也开始慢慢有数据的意识，随着项目投资越来越大，需要有数据作为风险评估标准。当时由于我们产品不成熟，所以不是上来就有购买意愿，甚至他连预算从哪儿出都不知道，电影公司根本就没有花过这样的钱，大家认可数据的价值，但听说要收费，就决定再考虑看看，如此一来，对我们前期的推广也十分不利，我们需要先培养起这个市场使用数据的习惯，然后让大家接受这样我们的产品。

严格来说，我们其实花费了五年时间，包括在做个案服务过程中，逐步深入行业具体业务流程，建立一系列研究模型，把数据价值真正加以挖掘，才把这个行业的数据使用习惯真正培养起来，大数据火了之后推广工作省心很多，所以现在大家基本上一说到电影数据，娱乐数据就会想到艺恩，因为这个市场以前没有人这么做过。

在公司还没注册成立的时候，我们就开始谈客户了。我会亲自去拜访，早期一个礼拜平均至少见七到十家，只能做演示预售，会有一定数量的感兴趣，但这种推广也不是一次性能成功，可能需要好几次。直到电影节做了推广之后，我们开始产生了数据销售，再经过了市场的二次传播推广，后面的拓展力度相对快了很多。2010年6月艺恩历时一年半的研发，正式发布国内首款产品，娱乐决策智库enbase，产品上线后，陆续新增了几十个客户。直到2011年这块业务上才慢慢走向了正轨。

总结而言，艺恩经历了三个成长阶段：2009年4月我们发布了艺恩网，有节奏地先做了第一个产品，就是娱乐决策智库。在2009年年底小范围测试，紧接着2010年我们做了大量推广，在行业当中做品牌普及，培养用户习惯，2011年，我们以电影行业一个第三方的机构的姿态渐渐在行业内做出了影响。