科技猎经常有人来找我聊点专业问题，有想请教传播，有想讨论公关危机，还有，拉着我聊产品体验。
但，跟我聊时，期待不一样：
有人把我当成作者，想听听写文章时分析、观点；有的把我当成专家，觉得，我能总结出一套行业逻辑；也有一些部门说，要不你给我们做外脑吧，看看怎么合作？
这时，也常常一头雾水。
某些方面我算专业，但我并没有沉淀出一套完整的方法论，没法给到标准化交付。也就导致，很多交付只能停留在博主、媒体观察层面。
所以，最近我一直在研究：作者、专家、顾问，这三种角色到底有什么区别？
一
作者工作挺单纯。发现一个现象，拆一拆背后逻辑，用大家都能听懂的方式写出来。读者看完，点点头：哦，原来这事还能这么理解。
作者好像一个解说员，像球赛里解说黄健翔那样：不一定能上场踢球，但能把场面讲得明明白白。
这不难懂吧？
外面教人怎么当创作者的内容应该蛮多。如何拿捏情绪，如何写出高冷的东西，还有人主打热点点评，反正每个赛道都能孵出一批作者。
但问题也在这儿：作者最大价值是“解释世界”。老板、业务领导往往想要“解决世界”。什么算解决世界？我该怎么办，这个业务问题有没有方法？
所以，如果手里没有一套方法论，没法给到落地的答案，那角色就还是一个媒体人、评论员、博主，没办法把一件事推进下去。
写到这，问题来了：一篇具备方法论的文章，该归属到作者范畴、还是专家范畴呢？
比如：
现在 AI 特别火，外面一抓一大把教你怎么用 Chatbot 搭建一个 Agent，怎么用 AI 来提效，甚至还有人总结了“十个你必须知道的 AI 工具”。
这些文章看起来像方法论，但仔细一想，它们更接近“作者”；因为更多在教人怎么用，而没有告诉你为什么这样用有效、背后有什么规律、在什么场景下适合/不适合。
真正的专家，能抽象出一套框架：
类似于把 AI 的落地分成“个人效率工具、团队协作工具、业务流程重构”三个层次。
然后进一步解释：个人效率类适合知识工作者，团队协作类需要组织文化配合，而流程重构类往往涉及到企业架构调整等等。
这样看来，作者和专家的区别在于，作者告诉我“怎么用”；专家告诉你“为什么有效、什么情况下不行”，像是在教你整个操作系统的逻辑。
所以，专家要沉淀规律和框架，当别人遇到新问题时，可以用这套框架来判断，而非照搬一个技巧。
说到这，我也在想：我算不算已经有点“专家”的影子？
算。毕竟过去梳理不少关于市场营销的方法论，而且，这两年我也搭了几个知识库：有“传播弹药库”、有“个人知识库搭建手册”，还有一个专门放 AI 的。
里面既有理论，也有框架，大概能回答“为什么、是什么、怎么做”这些问题；另外，过去也给不少企业、机构提供过培训、轻咨询，有案例在。
但是，也不算。为啥？有些临时心得、框架比较杂，复用力度不够。所以，我认为，专家关键在于能不能把杂乱的经验知识，梳理成一套能支撑培训、落地的东西。说白了，把“弹药”打磨成“武器”。
二
但问题来了，有框架就够了吗？答案未必。因为框架再漂亮，也可能停在纸面上。
我接触不少大公司的业务部门，大部分想要的专家得解决眼前的问题，提出方法，或看看能否给出新主意。
西方的专家，往往能在“新主意”上拿出点真东西。为啥？因为他们背后有一整套理论体系支撑。战略管理、组织心理学、流程工程……这些学科就是他们的底层武器。
一个麦肯锡顾问在做激励机制设计时，是先追问：人是被什么驱动的？钱、关系、环境，还是使命感？在这个逻辑下，他们才会结合你的企业情况给到一个新思路。
在国内，很多所谓的专家就比较尴尬了。
多数时候更像“经验搬运工”：我在华为干过十年，知道 IPD；我在阿里做过，见过 BLM；于是出来说，你们照着这套打法去做就行。
问题是，这些东西和特定企业的行业、组织文化、发展阶段绑得太紧了。硬搬到别的地方，水土不服几乎是常态。
所以，差别很明显：
西方专家是“方法论型”，靠规律和理论帮你打开思路；国内不少专家是“经验搬运型”，卖的是故事和案例。
这点我也有体会。
前一阵子，一个大企业的传播部门要办一场特别大的活动，他们组了个“智囊团”，请了一堆外部专家来出主意。
那一场会下来，我发现，有人聊战略方向，很宏大；有人聊传播细节，比如：现场可以加点花哨的互动；还有人从流程编排入手，对标国外大会是怎么做的。
听起来挺热闹，但本质上，大家还在基于个人经验给意见，更多是“我见过什么，就照这个给你参考”。这种东西，最多算建议，解决局部问题，但不一定能沉淀下来。
我后来想，很多时候，我们容易把见解、建议、方法论混在一起。其实，它们是三个不同层次的东西。
最轻的一层，是“见解”。
见解来自个人观察、直觉、临时心得。比如：现在 AI 圈很热，很多博主会写“我最近试了某个工具，发现提效特别快”，这就是见解。
见解的价值在于，能打开你的视野，让人看到一些新角度，但缺点是一次性，别人听完要自己判断有没有用。
再往上一层，是“建议”。建议比见解更具体，往往针对某个场景，给出一条能操作的路径。
比如：智囊团里有人说“流程要对标苹果发布会”，这就是建议；建议比见解更实用，但问题是，它的生命期也很短，离开了那个场景就未必适用。
我觉得，最高一层，才是“方法论”。方法论的价值在于，它能抽象出规律，形成框架，别人遇到类似问题时可以复用。
比如：
我在另一个传播项目里，遇到过这样的情况：部门内部设定了一个响亮的口号，但我观察到，口号和外部用户的感受完全错位。
我当时给的建议是：传播不单纯“你想说什么”，要关注“别人想听什么”，中间需要价值翻译。换句话说，既要把自己说清楚，又要让外部听得进来。
这个“翻译”的思维，本质是一种方法论。它不仅适用于一场活动，也能放到所有对外表达里去复用。后来，我把它沉淀进了自己的知识库，作为一个可以反复调用的案例。
你看，只有这种能跨场景、能在下次培训、项目、甚至不同企业里再次复用的东西，才配得上叫“方法论”。否则就只是一次性的灵感，讲完就散了。
所以，见解是灵感，建议是应急，方法论才是能沉淀下来的“武器”。能去现场采集问题，然后把杂乱的经验打磨成框架，反复被别人调用，这才是专家的价值。
三
专家不是万能的。我观察到一个典型现象：
企业某些业务部门，不需要你告诉他“竞品做了什么功能、什么打法，他们更想知道，我在资源和条件有限情况下，哪一条路子走得通？
这就引出了顾问的角色。
顾问，在专家的框架之上，把问题带到现场，结合实际去诊断、定制、落地。
按理说，顾问应该是“医派”，什么是医派？先望闻问切，诊断清楚，再定制方案，最后陪着企业落地。就像医生一样，不同体质、不同病因，用的药方肯定不一样。
可在国内，市场环境却催生了大量“药派”。什么叫药派？
一套药方走天下。不管企业的行业、阶段、资源，见面先把 IPD、BLM、LTC往桌上一拍：这是华为用过的，你们也可以。
好像这药包治百病一样。
问题是，那套东西之所以能跑得动，因为有它的组织土壤和历史阶段。别的企业硬搬，不光跑不动，还可能吃坏肚子。
药派顾问的逻辑是：先把药卖出去，至于能不能治病，另说。
国外顶尖机构，比如：埃哲森、IBM、麦肯锡，基本都是医派打法。他们服务的范围非常窄，只做塔尖的大客户，一个项目可能服务几年甚至十几年。
模式就是“小客户不接，大客户死磕”。他们之所以敢这样，因为有一整套工具箱：组织诊断模型、行业分析框架、战略路线图。每个动作都有理论支撑、有方法论沉淀。
国内，顾问行业土壤不一样。
上一代企业家是改革红利的受益者，这一代很多是互联网偶然性推上来的。市场变化快，资本收割猛，大家都追求“快药”。
于是，一边是企业老板下场做网红，一边是乙方转型卖课做 IP。卖课比做项目轻松，还能赚快钱，流量效应立竿见影。时间久了，顾问行业被“药派”逻辑裹挟了。
顺带一提，我也发现一个现象：
国内各种培训课特别多。增长方法论培训、市场营销培训、团队管理的培训……一抓一大把。听上去都是“方法论”，其实仔细看，很多属于个人经验打包。
说白了，你有问题，可以先来听我的培训；上完一堂课，我再跟你说怎么解决问题。听起来像方法论，实际上，还是药派思维。
为什么这么说？因为它们缺少一个关键环节——诊断。真正的顾问，要对症下药。药派这么多，也不是完全没原因。
市场把它推出来的。国内很多企业一听“请顾问”，第一反应：贵。动不动二十万起步，就算只解决一个具体问题，也得三五万。
业务心里没底，就会想：那我先别砸大钱，先听个培训课感受一下，看看靠谱不靠谱。结果，培训成了低成本的入口，顾问变成了“先上一堂课，再想要不要真干”；时间一长，药派逻辑就这样被养大了。
四
还有一个原因是流量焦虑。很多企业，哪怕已经是大公司了，依然被“流量”绑得死死的。
今天花上千万上央视打广告，明天又跑去找直播博主带货，把几千块的床垫砍到几百块卖，结果代理商炸锅，舆论反噬。
企业不是不懂品牌、增长、组织每个环节的重要性，是被流量逼得没时间慢慢养根基；短期 KPI 在前面晃，谁还愿意耐心听顾问诊断？
大家都更想要“快药”。
真正的顾问，往往长期扎在企业里。一个项目几年起步，天天出差、做调研、跑访谈、盯执行。要真这么干，根本没空出来讲课、做自媒体、蹭热点。
所以，很多真正的“医派”顾问，你未必见过，他们就在企业里闷声发大财；像华与华这样的机构，有很多，服务的客户我们未必都听过，但不影响他每年收个几百万。
闷声发大财是中国特色。
反倒市场上最活跃的，常常带着万能药方，四处卖的药派，没什么不好，市场环境催生的。
说到底，作者、专家、顾问，三种不同的角色：作者，解释世界；专家，总结规律；顾问，解决问题。
你呢？在哪个阶段？也许，每个创作者，都会在这条路径上：从作者跨到专家，再从专家跨到顾问。
换一个视角，从公司或者部门的角度去想：真正需要，到底是一个能帮你解释现象的作者，还是能总结规律的专家，还是一个能带着你走路的顾问？答案，藏在面对问题时的选择里。
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