复盘货拉拉:弱势方如何实现弯道超车?

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本文来自微信公众号: 于冬琪商业笔记(ID:gh_f399e10c3a3c) ,作者:冬琪,头图来自:视觉中国


2015年,当货拉拉刚刚开始开展内地业务时,就遇到了强大的对手——58快狗。


那一年,58快狗的名字还是“58速运”,背靠着58同城的流量出生,天使轮就拿了几千万。而货拉拉却迟迟拿不到钱。这也不能怪资本,那会我要是投资人,也不敢投货拉拉。


当时快狗每天的订单量已经破了10万单。而货拉拉的日单量,只有2000,还不到快狗的零头——不管是业务规模、流量资源还是资本, 2015年时,货拉拉都无法与快狗抗衡。 但仅仅5年后,2020年时,货拉拉的市场占有率已经达到了54.7%,成为了市场的绝对领先者。而快狗的市场占有率,仅剩下5.4%。只是货拉拉的零头。


如今,这个差距还在持续拉大,到2022年,货拉拉稳定保持着50%以上的市场份额,而快狗的份额,已经进一步掉到了3.2%。


我和多位货运行业的朋友聊天,发现 货拉拉的取胜,其实来自于一系列有效的动作。


比如在货车上贴“货拉拉”的车贴,比如向司机收取会员费。但是, 真正的问题是——货拉拉做的动作,快狗也看得到,它为什么不抄呢?


在被货拉拉反超前,只要快狗想抄,只要它下决心好好抄一下货拉拉的动作,就完全可以守住自己的领先地位。但为什么快狗却从没有认真的抄一下货拉拉?


在与快狗和货拉拉的同学沟通后,我发现,关键的原因在于—— 帮助货拉拉取胜的动作,都是反直觉的,和大多数从业者的经验不一致。 过去的经验让快狗一次次迟疑。


而货拉拉的胜利,则来自于在创始人的带领下,一次次成功的对抗了既有的组织经验。



货拉拉为什么能赢得最终的胜利?


2015年时,互联网流行的获客方式还是补贴。团购的补贴大战刚刚结束,滴滴与Uber的补贴大战刚刚开始。这也不奇怪。 那时候大多数互联网公司都在做平台,平台就需要有供需两方。供给和需求多多益善,供需数量越多、平台越强大。


怎么让供需双方都越来越多呢?


从需求来说,大多数用户,还是价格敏感的。而大多数供给,不管是拉货还是拉客,也都是为了挣钱。补贴,是拉来更多供给、也拉来更多用户的最有效方式。


但实际上,我发现当58快狗补贴得热火朝天时,让货拉拉后来居上的,却是另外两个动作——


第一个动作,是“车贴”。


今天我们看到路上跑过的每辆货拉拉,车身上都贴着大大的字“拉货、搬家、运大件,就找货拉拉app”,常常侧面还有个下载app的二维码。这个东西就是车贴。


车贴,简直是对补贴的“釜底抽薪”,直接让快狗的补贴补了个寂寞。


补贴要想有效,用户至少要先比价。虽然也有价格敏感的用户,叫个货运,会先花时间认认真真做功课,比较一下价格。但是,这样的用户毕竟是少数。


更多用户的行为方式是——有个需求,要“拉货”。


用户乍一想,如果知道“货拉拉”和“快狗”都能拉货,就会两家都看一眼,比较一下价格。如果两家都想不起来,用户会去百度搜索一下,两家都有机会出现,也至少都能被看一眼价格。


怕的是用户只能想起“货拉拉”,根本想不起来快狗, 快狗补贴再猛、价格再低都没用,用户根本看不到。


用户有需求时,能不能第一时间想起你,就是所谓“用户心智”。


比如,我一说“收礼”,你就会想起“脑白金”;我一说“去屑”,你就会想起“海飞丝”;我一说“好空调”,你就会脱口而出“格力造”。


这东西就是心智。


建立用户心智、让用户“第一时间想起自己”的动作,就是“品牌投放”。


你得不断让用户看到“拉货搬家,就找货拉拉”。不断重复,才能让越来越多的用户记住、甚至脱口而出。而车贴,就是最便宜的品牌投放方式。毕竟货车们每天都在路上跑,这是无数次的免费曝光。


于是,货拉拉的车贴,让越来越多的用户一想起“拉货搬家”,只能想起“货拉拉”。快狗再补贴也白搭。


第二个动作,是找司机收“押金”和“会员费”。


这个有点反常识。正常做平台,肯定希望司机多多益善,要让司机先免费入驻,甚至不惜给司机入驻红包。 但货拉拉不仅不给红包,还让想入驻的司机交“押金”。司机要想订单多,还让他们在货拉拉上买个“会员”。


这背后的逻辑是什么呢?司机和乘客不同,乘客可以不知道快狗、只知道货拉拉。但是货车司机们毕竟懂行,能接单挣钱的平台肯定都知道。


于是,大多数司机,天生就是不坚定的“骑墙派”。


在货拉拉开始收押金和会员费之前,货运平台的模式,通常是:司机免费入驻、免费接单,一旦接到了单,平台会从司机的收入中抽成。


抽成比例,一般在10%~15%之间。乘客支付100元,司机到手85,平台拿走15块钱。大多数的司机们会把货拉拉和快狗都注册上。今天哪一家单好、哪家有补贴、抽成低,就拉哪家的活儿,司机跟着补贴摇摆。


但是, 货拉拉要求每个司机入驻必须交押金,鼓励司机买会员。买了会员后,货拉拉不再对司机订单进行抽成。


乘客支付100元,司机就到手100元。当司机没买会员时,会在货拉拉与快狗的抽成之间比较。然而,一旦司机买了货拉拉的会员,就会彻底变成“货拉拉的司机”。


快狗再怎么补贴,你总不能对司机都0抽成吧?


0抽成,快狗就彻底白干了,根本不会有收入养活团队、覆盖获客成本。但是,只要不把抽成降到0,就不可能从货拉拉手里,把司机抢回来。


虽然,找司机收押金、卖会员,难免让货拉拉获取司机更难。但是,一旦司机们给货拉拉交押金、买会员,就几乎不可能再被快狗的补贴抢走。而且, 这些买会员交押金的司机,常常是最勤快、服务最好的司机——越好的司机,每天拉活越努力,单量才会大。


这些大单量的司机自己一算账,会员费是小钱,省掉的抽成才是大钱。


买了会员,远比之前的抽成划算。而且会员费一交,司机的心态也变了,更会想着“我要多接单、好好干,把会员费挣回来!”


于是,会员费,帮助货拉拉筛出了最好的一批司机。 也让这些司机在货拉拉与快狗之间做了“二选一”。货拉拉的司机,快狗靠补贴很难抢走。快狗上的司机,却都是骑墙派,越是优秀的,越是容易被货拉拉抢走。


久而久之,货拉拉的司机越来越多,因为抢走了更好的司机,货拉拉上司机的服务也好过快狗。


车贴加上会员费,让快狗在乘客端和司机端的补贴,同时失效。


这些动作也帮助货拉拉在几年内,快速超过了快狗,成为了市场的绝对领导者。



车贴、会员费这么简单的动作,快狗一直看得到,为什么不跟进?


其实快狗不是没尝试,在被货拉拉反超前, 快狗尝试了很多次,只是每一次都没能坚持。 比如:快狗在2018年之前,尝试过两次车贴。


只不过,每一次都没能坚持超过半年,就又放弃,回到了补贴的老路。直到市场份额被货拉拉反超,快狗的态度,才真正扭转,开始认真抄起了货拉拉的动作。


核心的原因,是每个动作总要先付出成本、直到坚持到效果出现,才会真正有效。 而“快狗团队在经验上不相信车贴会有效”,快狗也没有能力使得团队相信。于是,团队总是不能支付足够的成本,坚持到看到效果。既然没有效果,团队也就更不相信。


要说贴车贴有多难呢?


其实并不是特别难。主要有两个难点:一方面,贴起来麻烦;另一方面,见效周期很长。


第一,贴好车贴,还是很麻烦的。


货运车型众多,车贴要想完美贴合车型,需要定制。而且,贴好车贴也不容易。能把车贴贴平整、没有气泡,咋也得练习个几十辆车。货拉拉的车贴,为了更吸引用户的注意力,字还特意设计成了倾斜的,就更难贴好。而且,也找不到那么多成熟的“贴手”。


货拉拉刚开始贴车贴时,找了不少广告公司的人,他们有贴广告的经验。但是,毕竟车贴量大、广告公司能找来的人还是不够。很多车贴,还是得货拉拉的员工自己上。


在不少城市,货拉拉的城市经理,亲手贴了这个城市30%以上的货车。


第二,车贴的见效周期很长,远比补贴长。


车贴这样的品牌动作,本来就很难追踪效果:用户看到车贴、去各种渠道下载了货拉拉——可是,到底哪些用户是因为车贴而来?哪些是渠道本来就能带来的用户?根本无法区分。 车贴的效果只能从整体的增量上观察。


然而,要想看到车贴带来的整体增量,需要的时间太长了——光贴几辆车,看到的人太少,根本不会有效果。只有在一个城市里,看到车贴的人足够多,同一个人也看到足够多次,“拉货搬家,就找货拉拉”才会被记住。等到这个人有需求时,才会在货拉拉上下单。


贴车,贴够数量,需要时间。被用户看到、记住,需要时间。等待用户需求到来的一刻,也需要时间。


当货拉拉开始在头几个城市贴车贴时,从开始贴到看到效果,花了大半年。后来货拉拉总结,一个城市怎么也得贴超过1000辆货车,才能看到效果。


相比之下,补贴的见效周期就快太多了。直接针对有需求、已经在寻找服务的用户,几乎是一补贴,就能来订单。车贴这样做起来又麻烦、又辛苦、又迟迟看不到效果的事,实在是太反人性了。


何况不管是货拉拉还是快狗的员工,谁都没贴过车贴、谁也不知道车贴到底有没有效果。经历了当年的各种补贴大战,员工们的经验还是“补贴拿单”。对于车贴,都是不信的。


哪怕快狗的决策者想得是清楚的,在团队的“不相信”面前,也很难把车贴推下来——管理者如果强推,团队一开始也会配合管理者“试试看”。但只要管理者不能让团队马上看到效果,团队就会觉得“你看我就说果然没效果吧!”难免干得越来越糊弄、越来越偷懒。


动作一旦变形,也就越来越不可能看到效果。也越来越难坚持到看到效果的时间。


于是,当快狗第一次看到货拉拉的车贴,开始跟进时,他们也是看到了对手的动作,想试试看效果如何。但是,贴了半年没效果,团队就放弃了,觉得“货拉拉肯定也没效果”。放弃之后,又过了半年,看到货拉拉车贴贴得越来越猛、越来越多。


快狗难免有点慌。


又试了一次,同样还是看不到效果、没坚持到半年,又放弃。就这样,白白错过了时机。


快狗关于“押金”和“会员费”的尝试,也同样因为“团队在经验上不信”而失败。也同样尝试了两次。


其中一次,是在天津做试点,要求所有司机必须交押金才能拉活儿。那会正赶上天津的需求高峰,瞬间运力减半。天津团队直接不干了——你再这样尝试,我的单量咋整?长期效果还没看到,眼下的代价却是无比明显。


在团队的坚决抵抗下, 快狗的管理层也没能坚持,只能回到不收押金的模式。


于是,当货拉拉已经在通过车贴和会员费的方式,让快狗的补贴越来越无效时,快狗还在“如何更好的补贴”上纠结。当时快狗的同学说过一句话——


“跟货拉拉打补贴,会赔;不跟货拉拉打补贴,会死!”


他们实在想不通,该怎样拿补贴去与货拉拉的“车贴”和“会员费”抗衡。



业务前进,需要与“组织经验”的持续对抗!


其实,快狗遇到的问题,是一个策略转型的问题。需要从“补贴”为主的策略,转向“车贴”+“会员费”的策略。快狗遇到的困难,也和很多企业“转型”时遇到的困难一样—— 管理者想清楚了新的策略。但是团队的经验,还停留在过去的行为,还在沿着过去的轨道前进。


组织经验成为了转型的阻力。


如何才能成功把团队的行为扭转过来呢?


我总结, 企业要摆脱过去的行动方式,进入新的行动,要同时满足三个条件:


  • 第一,道理上明白。 道理上不懂,团队肯定不会去做。


  • 第二,真的能做到。 团队道理上懂了,做不到,也不行。


  • 第三,经验上相信。 团队要真的相信这样做能成功、对自己有好处,才会用心做、持续做。


现实中,当管理者希望改变团队行动方式时,常常只会从道理上说服。这并不能让团队真正从“经验上相信”。于是,哪怕你道理上说得再明白,你会发现,团队真实的感受是:“老板说的听起来也挺对,但我总感觉不对劲,具体哪儿不对我也说不上来。”


结果就是不会按照“道理”行动。


因此, 让团队“在经验上相信”,最重要,但也最难。


当想要扭转团队经验时,最常见的做法有什么呢?


最简单的,就是让团队直接看到旧经验的失败和新经验的成功。 比如,在管理销售团队时,常常会遇到一种情况。某个城市,业绩一直不好,从一开始就不好。作为管理者,你明明知道有更好的做法,只要团队照着做,业绩一定能提上来,但是团队就是不做、就是做不到位。


你和他说:“你看某某城市,业绩是你们的三倍。”


他会说:“我们是北方、它是南方,北方冬天这么冷,客户都不出门,我们这几个月业绩肯定不好。”


到了春天,你再和他说:“现在天不冷了,你们业绩还是比人家差三倍呀!”


他会换个理由:“它是经济发达地区,我们这儿经济不发达,居民消费不旺,那就是卖不动嘛!”


本质上,你遇到的问题是个“组织经验”问题。 这个城市的团队,从一开始业绩就没好过,他们形成了一个经验“这个城市业绩就是不会好”。你不管再拿它和谁比较,他们总能找到一个外部的理由,证明自己的经验,拒绝接受改变。


此时,作为管理者,有效的办法就是: 从那个业绩更好的城市,调几个销冠过去。 同样城市、同样时间、做同样的业务。让这个城市的业务团队,看到残酷的现实——一切条件都一样,别的销售就是能做到你们三倍的业绩!不是城市不好,就是你们几个做得不行!


在销售管理中,这是个“打脸行动”。 被打过脸,团队过去的错误经验才会被扭转,他们才会开始有行为上改变的动力,才可能开始学习先进团队的工作经验。


但是,“打脸行动”的特点是:


不需要本地团队付出什么代价,他们只要保持过去的行为就行, 一点也不麻烦;而且见效快速,当月打脸,月底就能听到巴掌响,下个月就能扭转团队经验。而一旦涉及到货拉拉的“车贴”这种动作:团队执行麻烦、同时见效周期又长的事儿,改变经验就会变得很难。


像跟司机收会员费这种动作,伤害现有地推团队利益,甚至于一开始数据还会下降的,就更难。


此时,没有别的办法,唯一可能成功的,就是创始人力排众议的坚持。 需要创始人坚决的坚持,用全部力量保证动作到位,直到胜利到来。只有坚持到团队看到胜利,胜利的事实扭转了团队过往的经验,团队才会开始自发沿着新的道路持续做下去、越做越好!



货拉拉为什么能成功推行“车贴”与“会员费”?在决定推行车贴时,货拉拉是怎么做的呢?


货拉拉简直可以说是车贴的普及者。


在货拉拉之前,2015年时,车贴在马路上还不常见。但是货拉拉的老板周胜馥,却很熟悉用车贴推广的方式。因为他曾经是个职业赌徒,在澳门的赌场,很多迎宾的车上都贴着车贴——“澳门威尼斯人XXXXXX”。沿着车贴的路径往下想一想,不难想清楚:


车贴是最便宜的品牌动作,品牌的动作如果成功,效果会远大于补贴——同样配置的空调,格力就是卖得比美的贵,贵得没道理。就是因为格力占领了“好空调”的用户心智,很多消费者根本不会给美的参与比价的机会。


但是,想清楚了逻辑,要下定决心也还是难的。


在有钱时,他面前有两条路:一条路是稳扎稳打,努力把补贴做得比快狗好;另一条路是直奔最优路线,车贴+会员。但是,资本没给他选择的空间。补贴拼的是预算,当快狗天使轮就融了几千万,而货拉拉迟迟融不到钱,甚至一度连业务都很难维持时——补贴根本没得玩儿,只能直奔最优路线。


然而哪怕他想清楚了,也跟团队说明白了,团队还是无法相信——“你说得听起来没毛病,可是谁都没贴过车贴,结果真会好吗?”


在决定大幅度缩减线上投放,主做车贴时,团队不同意。


这种时候,哪怕是老板,命令也是不管用的。大家跟着你、听你的,是因为对你有信心,大家可以勉强听你几个月,但是万一时间久了、结果不好、团队信心崩塌,谁也不可能留住团队。


于是,周胜馥请求团队:“给我一年时间。”


同样的情景,也曾经发生在链家的创始人左晖决定做“真房源”的那一刻,团队不同意,左晖说:“请大家给我100天。”


在老板的请求下,团队给了车贴一年的时间。然而光有时间还不够,动作还必须到位。周胜馥知道,动作不到位,结果根本不会到来。 不管团队信不信,动作都得先到位,最后才可能胜利,只有实打实的胜利,才可能扭转团队的经验,让团队真正相信。


于是,从决定贴车贴的一开始,就是强执行。一方面,要提要求下去。可是人都是懒的,难免有惰性。另一方面,要做好监督,必须有外力,保证每一张车贴切实的贴好。


这个监督者,必须同样足够坚定、必须拥有足够的权威,周胜馥安排的监督者是自己的亲弟弟,也是货拉拉的一线高管。周胜馥的弟弟,也一直管理着监督车贴的工作,直到今天。


最终,在艰苦的大半年后,在经历了单量一开始的下滑,每天的订单从2000掉到1000之后,车贴的效果出现,货拉拉的单量,开始快速增长。团队也扭转了过去的经验——原来,除了补贴获客,车贴一样能获客!而且成本更低、效率更高!


旧的组织经验被扭转,新的组织经验形成。 此后,“海量车贴”成为了货拉拉的核心策略。 不仅大量的乘客,会因为看到车贴而来。大量的司机,也因为车贴入驻了货拉拉。


在很多农贸市场,门口能看到一整排无比壮观的“拉货搬家,就找货拉拉”。


而同时期,快狗是怎么做的呢?


快狗贴车贴时,一开始并没有监督者。而且,也没有配套对司机的激励机制,比如贴完之后多少天如果车贴还在,能拿多少奖金。于是,贴得就没那么好。很多货车,一贴完,转头就会被司机撕掉。


在货拉拉,监督车贴的是老板亲弟弟带领的一级部门。而在快狗,监督车贴的,只是运营下面的小部门,一个经理,带着几个人。快狗在车贴的形式、内容上,也是抄的货拉拉,但是抄的姿态又不对。


为了快速看到效果,货拉拉在车贴上加了可以直接下载app的二维码。快狗却把二维码给删掉了,他们觉得车在路上跑着,一晃而过,谁会有时间扫码呢?但其实,货车也会有很多时候停在路边。


扫码的人并不少,特别在农贸市场、批发市场等需求集中的场所,会有大量的货车搬货时停在路边。


而且,品牌动作,后来者哪怕抄,也不能原封不动的抄。 因为“用户的心智是排他的”,同一个需求,只会记住一个品牌。


快狗本身就跟进晚了,车贴数量不如货拉拉,用户们看到货拉拉,已经记住“拉货搬家,就找货拉拉”了。后来者如果再重复“拉货、搬家、运东西,就找快狗打车”,基本很难被记住,也就不会有效果。


后发品牌要让大家记住,必须凸显出差异。


可以被记住的只能是“快狗为什么比货拉拉好?更值得选择?”


是“拉货更快叫快狗”?“搬家贴心叫快狗”?还是“省钱叫快狗”?


这个问题,快狗很多年都没有想明白。核心原因还是团队在做车贴时不够相信,自然就不可能用心。


本来,快狗作为后发者,面对路上已经数量众多的货拉拉,要看到自家车贴的效果就会更难、更慢,结果它们在动作上还想不清楚、执行不到位,几乎注定了不可能成功看到效果。也就更不可能和既有的组织经验对抗。


于是,不管试了几次,快狗依然相信只有补贴才是最有效的增长动作。


而快狗之所以做得这么犹犹豫豫,背后的一个原因,也是因为每天在管理快狗的,并不是周胜馥这样的创始人,而是“58到家”招募的职业经理人。 快狗只是58到家下的一条业务线,快狗的负责人,一直是职业经理人。而且三年时间,换了四个。


每任职业经理人的生存期,都不足以坚持到看到车贴的效果。


哪怕这个职业经理人有决心,他也不敢轻易挑战团队的经验。因为职业经理人不是真正的老板,他是随时可以被干掉的,他必须拿出业绩才能活下去。而对于每一任职业经理人,他是新人,可是被他管理的团队都是老员工。一旦挑战团队经验、让自己失去了团队的支持,他也就不再可能拿到业绩,几乎必然活不下去。


于是,当团队看不到效果,对车贴失去耐心时,快狗的职业经理人只能退让。当团队抱怨收司机押金影响了单量、增加了业务难度,坚决抵抗时,快狗的职业经理人,还是只能退让。


相比之下,在货拉拉收押金遇到团队有人不相信、消极执行时,货拉拉的选择是换掉这些人,从此货拉拉的地面团队只招行业新人。当快狗看到货拉拉超越自己,被货拉拉成功“打脸”,终于相信车贴和会员费的策略有效,决定跟进时,为时已晚。


经验的扭转来得太迟了。那时的快狗,已经失去了曾经的优势和先机。货拉拉也已经不可战胜。 而车贴+会员,早已成为了货拉拉内部共识的成功经验。 在开始做网约车业务时,货拉拉在客运市场,重复了与货运同样的套路,并快速实现了盈利。



最后,每个新业务,都很难在一开始时,就找到全部对的动作。就像货拉拉在业务开始时,靠的也是投放和补贴。 但是,最终决定一个企业,能否持续保持优势、战胜竞争对手的关键,是每当发现一个新的有效策略时,能否快速的做到、快速跟上。 这是连续不断的转换策略,挑战组织经验的过程。


要想做到,创始人必须首先想清楚。但是,仅仅想清楚并不管用,还要让团队做到。


此刻,既有组织的经验,常常成为了最大的阻碍——团队总是倾向于重复过去的路径,抗拒新动作。只有企业家能看到,重复过去的路径最后只会是死路一条。


因此,每当企业发展、特别是转型时,创始人真正要做的,就是建立组织的新经验,扭转旧经验。而要想改变组织经验,只有一个办法,就是控制动作、带着团队持续完成正确的动作,直到成功到来,重塑组织的经验。


过程中,创始人注定是孤独的。他常常是新策略唯一的坚信者,团队会成为他的敌人。


然而,只有熬过一次次的孤独,一次次的孤注一掷,将新的组织经验建成,团队才会相信新的动作有效。新的动作,才会被团队自发坚持,越做越好。


在货拉拉,高管们很注意组织经验的建设。不仅仅是对于车贴的一意孤行。今天,货拉拉的COO,在所有会议上,面对不同的参会者,都在重复问三个同样的问题。


这三个问题是——


  • 你做的业务,哪些地方好?哪些地方不好?


  • 好的为什么好?不好的为什么不好?


  • 怎样让好的更好?让不好的变好?


这样持之以恒的重复,也是在建立新的组织经验和习惯,规范团队的思考方式和工作方法。


因为COO的重复和坚持,久而久之,团队每个人都会在管理者的压力下,开始“分析结果背后的原因”,并“找到复制好结果的手段”。当这样的思考方式,让每个人体验到进步与成功时,“这个方法是有效的、能够带来成功”,也会变成新的组织经验,被所有人坚持下去。


有趣的是,一次次老板带领团队取得胜利的经验,最终帮助货拉拉建立了另一个组织经验:老板是天才,老板会带着货拉拉持续取得成功。对老板的相信,使得更多由上至下的动作得以越来越快的落地。


而组织经验,不仅仅塑造了企业,也会塑造企业中的每个人。


货拉拉孕育出了一帮做事认真的经营者—— 这些人是数据导向的,他们相信不需要太过关注竞品,只要不断做出对的动作,你的速度只要足够快,就谁都无法追上,一定能取得最终的成功。


参考资料:

1. 快狗打车流血上市 滴滴、货拉拉竞争下难守基本盘

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