您好，我是傻叉CEO

人生的第一次总是珍贵的，尤其当它源于理想。2006年夏天，在经过一番深度反思之后，我意识到自己并非从事科研的合适人选，于是毅然放下曾经执着多年的“科学家”梦想，转而将创业确立为新的人生目标——在我看来，这是一种能够创造切实价值、贡献社会的工作方式。

然而，第一次真正主导一个创业项目时，我才清楚地认识到， 除了满腔热血和勇气之外，我在能力、认知、资源与人脉等几乎所有方面都几乎一无所有。 那时为自己印上的“CEO”头衔，如今回看更像是一种无知的宣告——仿佛大声告诉别人：“看，我是CEO，更是傻叉。”只有那些对风险一无所知、对商业缺乏基本认知的人，才会如此毫无顾虑。

恰恰是这段“傻叉”的经历，真正为我打开了创业世界的大门。尽管一路挫折不断，但那些曾经犯下的错误、走过的弯路，至今仍不断提醒着我现实的复杂与理性的重要。这也是我最真实、也最深刻的启蒙。

一、理想的开始：德国Building Radar的启蒙

这个故事开始于2010年夏天，当时我还在德国慕尼黑读书。期间，我与一位名叫 Paul 的德国伙伴一起从事建筑项目的信息搜集工作——我们将这些信息作为销售线索，提供给建筑行业的各类供应商。这些客户不仅包括建材商，还覆盖了几乎所有建筑相关的产品与服务，从燃气设备、照明系统，到办公IT设备甚至商场电梯等。

当时我们从各大建筑设计网站、政府公告和行业博客中搜集新建或规划中的建筑项目信息，并将其手动整理进 Excel 表格。每一条记录都包括项目类型、规模、地理位置、所处阶段 （如规划中、准备开工、在建或刚完工） ，以及设计院、开发商等相关单位的联系方式和网址。这项工作我一直持续做到回国后的第二年。

后来，Paul 和 Leo 联合创立了 Building Radar。Paul 负责市场和销售，Leo 负责技术和产品。所谓“技术”，其实就是用爬虫和机器学习算法，将我们之前人工完成的 Excel 信息整理工作自动化。公司先后完成两轮融资，还赢得了欧洲伽利略创业大赛一等奖，并获得十年免费使用伽利略卫星定位系统的权限，用于更精准地校验和核实项目地理位置信息。至此，Building Radar 的技术体系基本成型。

如今回看，这个德国项目最初的切入点非常清晰： 帮助建筑行业销售更高效地获取线索。 从客户价值来看，它的起点极其简单——只是把原本分散的公开信息重新整理并录入 Excel，成本极低，却真实地验证了用户需求。这恰恰体现了精益创业的核心：以最小成本、最直接的方式验证产品是否提供价值，而不是在一开始就追求技术的复杂性和产品的“酷炫”。

本质上，它起初是一门“小而实”的生意，虽然难以迅速规模化、运营成本也偏高，却扎实地找到了市场契合点。而后，随着人工智能技术的发展，用 AI 替代人工完成信息整理成为必然—— 这不仅极大地提升了效率，也显著降低了成本，推动业务走向更成熟的阶段。

二、热情的陷阱：在南京复制德国模式的失败

2015年，“双创”口号提出，国内创业氛围空前高涨。伴随移动互联网的快速发展，那时哪怕仅凭一个想法、一份 PPT 或一个简易 App，都有可能获得融资，政府扶持政策也显得格外慷慨。

2016 年初，我们将 Building Radar 的技术引入中国，并凭借在“创业南京”大赛中获得一等奖所得的 150 万元奖金，正式启动了创业项目。由于资金有限，研发团队未敢招聘全职员工，主要依靠南京大学和东南大学的大四及研究生兼职完成。

销售方面则由我和老同学老王一起负责推进。那一年，我们干劲十足：频繁参加各类建筑行业展会，推广技术，主动参与建筑供应商会议，收集销售名片和信息，然后不断向这些潜在客户发送邮件，希望他们对我们提供的销售线索感兴趣。

尽管回应者寥寥无几，我们却未曾深入思考： 为什么客户不感兴趣？问题出在哪里？ 只是固执地认为，这些人“理应”成为我们的客户。

另一方面，顶着“CEO”的头衔，我不断奔波于各家投资机构进行路演。无论对方是否真的有意向，只要有机会我就去——只因为“大家都在这么做”。尽管来自德国的技术理念听起来新颖，吸引了一些机构的邀请，但他们大多只是将其作为行业参考，真正对项目感兴趣，甚至愿意投资的，少之又少。

为了包装团队，我还特意把两位在美国的同学列为“顾问”，本想拉上研究生时期的一位创业成功的同学，却被他拒绝。当时他说：“这种 PPT 水分太大，不接地气。”可惜那时的我仍不自知，反而沉浸于这种表面光环之中，浪费了大量本应用于打磨产品、理解用户的时间。

事实上，我们从未认真反思自己究竟为用户提供了什么价值。 一家初创公司，既无资本、也无精力去教育市场——那是大厂的任务。只有当我们真正做对的事、创造真实价值时，用户才会自愿尝试甚至买单。

回过头看，这段创业经历本质上仍是在“为了创业而创业”。我们并不清楚自己的定位，也缺乏清晰的目标——既没有切实为用户解决问题，也没有认真思考如何让团队活下去。表现出来的只有漂浮在半空中的“CEO梦”，用所谓的光环掩盖内心对自我实现的盲目追逐。

三、市场的提醒：那些被忽视的反馈信号

即便最初对市场缺乏深入了解，通过不断与客户交流，我们依然逐渐收到了一些关键反馈。例如，常有客户问我们：“你们和中国竞标网有什么区别？”这其实已经清晰地提示：对方是我们最直接的竞争对手，我们在争夺同一批客户、解决相似的需求。

然而，我当时并未深入思考这些市场信号，反而固执地认为我们的产品就是为这些客户而设计的。除此之外，我几乎不清楚还有哪些潜在用户会为我们的解决方案买单—— 一旦匹配不畅，项目便几乎等同于默认失败，我们却没有主动探索或验证新的用户群体。

以现在的认知来看，如果当时能运用精益创业 （MVP） 的方法进行快速测试，可能只需一个月就能验证德国的模式在中国难以走通，从而避免整个项目的启动，这也是最小的代价。因为在欧美，这些建造项目或相关的竞标信息都很公开透明，国内则都通过私人关系早已搞定了，这也注定了这个项目在中国是走不通的。

此外，在这个过程中，我们还接触到一些来自中国建设厅、住房部的建议，对方询问是否可将我们的“AI+GIS”系统用于违章建筑检测；中国中小企业协会的秘书长也与我们深入交流了两小时，探讨将该技术应用于森林、军事等区域的红线监测。

然而在当时，我的思路始终局限在将 Building Radar 的技术简单、单向地匹配于建筑行业及其供应商，缺乏跳出原有框架的思考能力。只是一味地想将德国的技术直接移植到中国，却没有真正响应本土涌现的需求。否则，当时本可捕捉到与如今无人机或千寻位置等企业相类似的商业机会。

当然，其中存在资金层面的限制，也有核心技术不完全自主的现实问题，但更关键的还是认知的局限，与“为创业而创业”的动机偏差。

四、失败的宣告：目标的转移

我理解，当一件事真正走在正确的道路上时，往往会越来越顺畅，即便曲折也会前进。在这个过程中，我始终没有，也没能力将市场和客户的反馈作为方向指引，最后我所接收到的各方信号却清晰地表明：这件事难度极大，难以持续推进。

与此同时，我也清醒地意识到，自身能力尚有不足，所谓的创业还需要有足够的能力支持——或许我还没有做好担任“一把手”的准备，更适合先从“二把手”做起，在实战中积累经验。

基于这样的认知，我与通过业务拓展结识的一位浙江新三板企业老板展开了合作，转而投身工业大数据相关领域。这一次，由他主导大局，我更侧重于具体运营和技术支持。

至此，最初将德国业务本土化的创业尝试，实际上已经转向了全新的方向——这本身也意味着原业务的失败。所谓的继续创业其实已经脱离了原本的目标，不过是为了创业而创业。背后反映出的是方向感的缺失和信念的不坚定。

五、复制的陷阱：跨市场的重构需求

本次创业的本质是将国外的产品与技术引入国内，并完成本土化落地的过程。这实际上是以已有的技术为基础，去适应一个全新国家市场与用户需求的过程，这在本质上仍属于产品市场匹配 （Product-Market Fit） 的范畴。

然而，这一路径与我们之前运作 Building Radar 的模式有所不同。Building Radar 是基于客户与市场的实际需求逐步构建产品，属于“从需求到产品”的路径；而在本次项目中，我们是以一个已成型的产品匹配一个陌生的市场环境，可将其称为“以产品匹配市场”。

在当前阶段，产品源于国外，市场面向国内。该产品在德国乃至欧美市场都已通过验证、趋于成熟。但当市场和客户转变为国内用户时，我们必须重新审视新环境下的文化差异、制造体系、市场结构和技术生态。换言之， 曾经在德国取得成功的经验，反而可能成为制约国内业务发展的思维定势——因为我们尚未充分意识到两个市场之间本质性的差异。

六、从这次创业理解出海：PMF中业务本质也包含场景、用户、流程等综合

从用户任务的角度理解出海热潮： 当前国内企业出海势头正旺，我们不妨从底层逻辑上将“出海”与“本土化”统一起来看：所谓本土化，是在熟悉的本地用户中匹配外来产品；而出海则是将已有的产品适配于陌生的海外市场与用户。

业务的本质始终是帮助用户完成他们所要完成的任务。一旦国家市场发生改变，用户画像、所需完成的任务及其流程、所使用的工具和支持生态等都会发生变化。同时，法律法规、文化习惯等约束条件也会重塑用户的行为路径与需求本质——这一切最终都体现为“用户任务”的改变。

因此，能够真正满足用户需求的产品或解决方案也必然发生改变，绝不能简单照搬原有模式。更何况，任何产品都是在原市场的技术生态、文化制度与市场环境中生长出来的。从这个意义上说，出海绝不是产品的简单平移，而是一场在新约束条件下的重新创造。

鱼泡网的例子： 一个延伸的案例可以很好地说明这一点：关键在于，即便采用相似的逻辑，只要环境不同 （国内与国外只是环境差异的一种划分） ，背后的业务逻辑就可能完全不同。哪怕表面上做的是同一种业务，其本质可能已经发生了根本性的改变。

例如，最近在上海地铁站可以看到大量“鱼泡直聘网”的广告。在我看来，鱼泡网在上海这样的一线城市可能很难复制它之前的成功。这家公司最初面向的是四五线城市的蓝领招聘市场。对于蓝领群体来说，很多人的教育背景简单，甚至没有正式简历，电话联系往往是最高效的方式——他们需要的是一份“明天就能上岗”的工作。而招聘方也多是劳务公司或包工头，他们同样希望快速找到能立刻干活的人。

但当这个场景切换到上海，面对白领人群，无论是求职者还是企业，招聘方式基本上依赖于简历和在线流程，频繁的电话沟通反而会降低效率，甚至被视为骚扰。即帮蓝领和白领完成找工作的任务，是两个完全不同的方法与解决方案。

归根结底，业务的本质是帮助用户完成他们的任务。当用户发生变化，任务随之改变，解决方案也必须彻底重构。

七、心智层面的复盘与收获

我的这次经历，是一次典型的“为创业而创业”的经历。 当创业本身被当作目的，而忘记其本质时，就容易陷入误区 ——我们追逐的可能是“创始人”“合伙人”这些头衔带来的光环，或是沉浸于创业形式上的体验，却忽略了通过为用户创造价值来实现自我价值的根本路径。如果再加持低认知和低能力，你拿出去的名片赫然地印证，介绍自己是CEO或创始人时，无异于和对方说，你好，我是傻叉CEO。

在这种状态下，我们往往难以深入洞察市场和用户反馈，尤其缺乏对负面反馈的剖析与应对能力。整个业务也因此容易偏离正确的方向，失去持续迭代的可能。

说得直接一些，这样的创业更像是一场赌博：模式碰巧对了，就可能成功；否则只能失败。事实上，如果没有足够的认知与能力作为支撑，所谓的“坚持创业”是很难持续的。 人不可能一直处于失败却无法纠正的状态 ，否则不仅业务难以推进，个人的逻辑体系甚至都难以自洽。

当然，我们也都明白 ，学会游泳最好的方式就是跳进水里。 只有真正开始行动，才能遇到同在水中的伙伴和教练——他们会教你怎样游起来，至少是怎样浮在水面上。

正因为这次创业，我先后参加了上海欧美同学创业峰会、张江高科895创业营等平台，接受了系统的创业训练，也逐渐明白了创业究竟意味着什么、又该怎样去做。而更重要的是，在这一路上，我收获了一群真正并肩的战友和朋友。

八、写在最后：创业只是手段，最终是认知升级

人生的第一次尝试总是珍贵的。趁着我们还年轻，还有足够的资本去试错， 勇敢行动本身就是最好的方式——前提是我们要在这个过程中建立起自我认知和快速迭代的闭环。 创业的本身就是迭代升级自己的认知，而且这是最快的方式。

而当我们不再拥有那么多犯错的空间，也无需焦虑。我们可以将80%的精力专注于主业，保持稳定；同时拿出10%~20%，采用精益创业的思路，通过最小可行产品 （MVP） 进行低成本的探索和验证。一旦新路径形成闭环、显现价值，再逐步加大投入，最终稳健地完成个人方向的过渡与转变。

愿所有创业者都能在试错与迭代中找到属于自己的那条清晰路径，从SX走向NX！

本文来自微信公众号： 林金锋 ，作者：林金锋