眼下，如何破局？

一、“战略就是占领一个地方”

陈为： 关于战略，很多人对它有不同定义、不同解读。

您的《经营方略》 （全新修订版） 开篇第一章就是讲战略的。说什么是战略呢？战略就是占领一个地方。这个定义好像挺通俗，但又很本质，让人印象很深。为什么这么讲，这背后有什么思考？

宋志平： 战略就是占领一个地方，这是巴顿将军的一个核心思想，他当年打仗的时候，就是 快速地 占领那些他认为最重要的地方。 当然 ， 这也 意味着不可能同时占领很多地方， 会 有 取舍 ，就是做什么和不做什么 。 我们通俗地讲，战略就是 研究 做什么的学问。 包括 做什么和不做什么 ； 多做什么，少做什么 ； 先做什么，后做什么 。 所以， 我引用了巴顿将军的这句话， “ 战略 就 是占领一个地方 ”， 让大家更加清晰地 去理解战略。 到底你要去干什么，要占领什么地方？

陈为： 选择赛道也是战略考量的一部分，您提到一个观点，企业一定得深耕大行业。我们近几年的观察发现，有的企业家管理能力未必更高明，但是他选的赛道特别好，就能脱颖而出。其实，大赛道往往竞争更激烈，您为什么鼓励大家要深耕大赛道呢？

宋志平： 像 中国 建材 、 国药 等 这些 比较大的央企， 深耕大赛道是我对 他们的 战略 建议。 如果 这样的大企业 选择小赛道，这个小赛道 就像 一个小脸盆， 大 央企 是 一块大石头， 大石头砸进小脸盆， 一下就 容易 砸坏了， 自己做不成， 别人也做不了 了 。 而大赛道 的市场空间大，容得下 很多大企业的 成长。比如 在 建材 行业里 选择 做 水泥，水泥行业占建材行业 GDP的70%，这 就 是一个大赛道，一年有上万亿的收入 。 再比如 医药， 选择 医药分销，这 也是 一个大赛道。

这里其实 不是说所有企业都要选大赛道，一些专精特新企业 、 中小微企业，就可以选小众行业。 战略 不是千篇一律的，也不是千人一面的，它 与外部 环境 、 企业 自身 情况 和 企业家的价值观 都是 密切相关的 。 没有所谓最好的战略，只有最适合的战略。

二、曾同时任两家央企董事长，秘诀何在？

陈为： 很多东西抓住本质之后，其实也没有那么复杂，大道至简。在管理上，原来也听您说核心在于点燃员工心里的火，就是要抓住本质。

宋志平： 如果做管理， 就是要学习如何 调动人的积极性， 这就是本质 。 管理 最重要的是对人心的把握 、 对人性的把握 。 做企业归根 结底 是做人的工作 、 做人心的工作，把这个 事情 做好 了 ， 就是 抓住了管理的本质和真谛 。 如果抓不住这个本质，那 学来学去 还是学 不到 要领 的 。

陈为： 学习不能去学那些细枝末节，得抓住根源、抓住本质和真谛。其实大家也很好奇，您原来是央企里的双料董事长，而且当时这两个央企的基础都一般，但是在您手上都发生了很大的变化。能同时把这两个任务都完成得很好，您觉得关键是做对了什么？

宋志平： 我觉得做董事长主要是做决策，尤其是战略决策 。 这么多年，大家 常 问我当董事长都干什么呢，主要工作是什么？我 认为 有三条：

第一， 战略决策 。 战略是别人代替不了的， 尽管企业 有 专门的 战略 规划 部门 和机构 ，大家可以出主意，但最后做决策 时， 董事长 发挥的作用很关键 。 在方寸之中， 要 把那个 决策的 按钮 按下去 ， 甚至 有时候按下去后面 的事情 就不由你了。 所以 我就总想，做战略 确实是 个难事 。 它 不是想一遍、两遍，也不是想七遍、八遍，可能是想几十遍、上百遍，战战兢兢 、 如临深渊、如履薄冰 ， 才能做出一个正确的选择， 这是很 艰难的 。 这么多年，这是我 在企业里 的第一件大事。

第二件事就是 选人用人 ，战略 制定 了以后， 有没有合适的人 理解战略，有战略执行力 ？ 假定找不到合适的人，那么即使有个好战略，最后 可能 也做不成， 甚至 也不知道到底是战略错了还是用人错了。 毛主席有一句话， “ 政治 路线确定之后，干部就是决定的因素 ” 。 我们 常常探讨， 做企业是先事后人，还是先人后事 。 其实应该 辩证地看 待 ， 在做战略的时候是先事后人，但定 好 战略后， 落地执行的时候 就 得考虑 先人后事了。

第三件事， 文化 布道 ，什么 是 布道？战略虽然是 企业 领导定的， 但是战略执行要 大家共同 来做 。 作为企业董事长，不光要制定战略，还要给大家讲清楚你的战略意图、经营思路，让大家都理解。只有理解了你的意图和思路，才能正确做事，步调一致。我不太赞成董事长一天到晚纠正大家的动作，纠正动作可以让部下去做，最重要的是纠正大家的思想，是不是真正理解了这个战略，明白战略意图？这个清晰了，步调就容易一致；如果没搞明白，大家光顾着往前跑，那可能跑的方向、目标 就 都错了。

战略决策 ， 选人用人 ， 文化 布道，这三件事是我最重要的事情。

陈为： 这也是在“根”上下功夫，因为人的思路变了，他的行动才能跟得上。

宋志平： 对，这其实是 根儿上的事。

陈为： 在管理上，很多大公司容易患上大企业病，但其实不少中小公司也有大企业病、也会有官僚主义。我开玩笑，这就像一个小孩、青年，就得高血压了。从您的体会来讲，为什么很多小公司也会得大企业病？

宋志平： 大企业病，顾名思义，是企业大了以后才得 的 ， 主要表现为 大企业 机构臃肿、 管理混乱、 人浮于事、士气低沉 而导致的效率降低 。但这种 “ 大企业病 ”， 有时候 也会在 一些中小企业反映出来 。

我有时候想这可能跟人性有关系，不管是中型企业还是小企业，有些人当了企业领导以后，会比较注重权威，会发号施令，也就是刚才提到的官僚主义。不管是中型企业也好、小企业也好，也都会有部门林立，部门之间也会产生一些纠葛和矛盾，使得效率降低。

一般来讲，大企业 容易得 大企业病，不同程度而已。但是 对于 中小企业，其实也 要去 克服这种官僚主义 、 部门 之间 闹矛盾等等，这 样 会 降低 企业的效率。总之， 企业 的 竞争主要靠效率，有效率才有优势 。 如果效率降低，这个企业就在竞争中失去了优势 。

陈为： 这对领导者也提出了高要求，需要自律和清醒地去塑造一种诚信务实的企业文化。

三、什么样的人，适合当领导？

陈为： 您提到领导者的素质，我记得书里讲得很清楚，有4点：方向感、亲和力、责任心、决断力。您觉得这是当领导的关键。我当时看的时候，就好奇这个“亲和力”，好像西方有些企业领导也不太有亲和力。这个您怎么看？

宋志平： 确实， 东西方 文化的 不同 会影响到企业领导的一些作用。 西方是比较个性化的文化，往往是靠制度 来约束大家 ，重视效率， 允许 个性的发挥 和 声张。 而 中国是集体主义文化，更加重视团队精神，对 企业 领导的要求 也 更加重视榜样的作用，同时 还 要求 企业 领导 要 有 “ 家长 ” 的感觉 。 领导要爱护大家 ， 让大家 以厂为家，让大家在企业里有归属感。

就像 您 刚才讲的， 其实西方人有时候讲 的是 “ 冷效率 ”。 意思就是 人很 “冷漠”，但是很有效率。我们是讲温情 的 ， 要 和谐 和 包容，主张 企业是 一个集体， 有 长远的效率，这确实 有所 不同。所以如果把 我们东方的 方式直接 拿到西方去，可能 有时 也 是 行不通 。 稻盛和夫回忆他当年在美国开工厂 的时候 ， 就 遇到 了 很多文化的冲突 。 当然 ， 如果把 西方 的 有些东西 直接 拿到中国来， 我们 有时候 也是 不接受 的 。

但是今天，东西方 的文化和管理 也 都 在融合 。 一方面， 我们 可以 学习西方 企业优秀 的理念， 把制度建立好，允许个性的发 扬 ， 让大家充分竞争， 这是 提高效率的方法。 另一方面， 西方 企业 可能也要研究中国和谐 的 文化， 建设 团队文化 。 东西方企业应该相向而行，互相学习。

陈为： 互相借鉴，互相学习，互相吸收。

我们后来发现，不光有的国家之间存在“小院高墙”，在一家公司里，一些不同的部门、不同的业务之间，这个“墙”也比较多，您把它叫做“破除谷仓效应”。在这方面，您有哪些经验和心得？

宋志平： 英国有一本书 叫《谷仓效应》，有人 也 把它翻译成《边界》 。 企业是一个组织，随着这个组织越来越大，要想提高效率、 做得更好， 就得进行 专业化的 分工 ，这种细分就发生在部门 和 业务板块之间 。 但是作为一个集团，不光要 有 分工 ，还得 有 协作。

谷仓效应指的是这些部门 和 板块 之间 ，只有上级 从 最上端往下看 的时候 ，可以看到每个谷仓里面 的情况 ，但是谷仓和谷仓之间 互相是 看不 到的 ，所以 它 们之间就没有协同力，这也是现代企业里经常发生的问题， 被称作 “ 集而不团 ” 。整个集体比较涣散，每个部门都是各扫门前雪。当年索尼就发生过这 种 事情，几个部门 同时在研发 产品，同 类 的产品 有点 不同， 同时 推向市场，产生了很大的混乱 。 因为 他们彼此并不知道 对方 都在做什么，部门之间、板块之间没有交流，这就是问题。

解决这个问题， 首先 是文化上，要建立整体性的文化，多交流。第二个，在公司形式上，比如说 ， 开放式办公，把很多部门放在一个大厅里面，大家彼此都能看见， 能交流 ， 在这个 过程中，就都知道大家在做什么 了 。

还有一个我用过的办法， 比如 ， 每年 我 会 让 来自四面八方的 集团干部们集中培训，培训 时 有意识地把各地的 、 各个部门的干部 放到一个班， 让他们一起学习两个礼拜。过去中国建材就是这样，每两年做一次大的集中培训，分成 10个班， 每个班 100 人， 一共 1000人，让大家反复地组合进行学习。在 这个 过程中，大家 不仅深入 交流， 还 交了朋友。这有什么好处呢 ？ 其实就是让不同的企业之间能够互相沟通。 否则 ，虽然在一个集团，可能 10年、20年互相都不认识，这就形成谷仓了。

还有一个办法，现在大家 常 讲 的 换岗、轮岗 ， 今天在这个部门里，明天到那个部门，这样也便于大家能够互相了解，慢慢地部门之间也就融合了。

方法 有很多 ， 但是作为 领导 要明白 ，部门 之间是要做 分工 的 ， 但也 必须 要 合作。 只要这个 你意识到了， 就 可以采用很多 方法 来 破除 谷仓效应， 拆除部门 之间的 “ 墙 ” 。

陈为： 我发现您的管理思想其实也属于人文管理学，您有一个观点我印象挺深的，“企业不光是员工谋生的场所，而且应该是员工乐生的平台”。您一直倡导企业要建立一个共享机制，这个应该也是大势所趋、人心所向，您最早为什么会有这样的思想呢？

宋志平： 我们原来 说的 机制， 更多是在说 激励 机制 。 我后来 反复思考 ，觉得激励机制还 只 是把员工当成了雇员 ， 还是把他们当成了人力成本， 其实 应该 把员工当成人力资本，这是 一个 本质区别。 我大学刚毕业 开始工作 的时候， 有个场景印象特别深刻， 车间主任和厂长发生了冲突，为什么冲突呢？

因为厂长说，我扔一个豆，大家一个人给我翻一个跟头，我刚才扔了三个豆，你们 怎么 一个跟头不给我翻 。 他的意思是我给了大家不少的奖励，你们也不好好干活。我们的主任就顶了他，说翻跟头，你把我们当猴耍 吗？ 这个事情已经过去 40多年了， 但 一直在我脑子里挥之不去，到底这些员工他们是猴还是人 ？ 到底 应该 怎么看待他们呢？

后来，这 个困扰 就 被我 破解掉了，怎么破解掉的？员工的 知识、 技术 、 经验、能力 ， 实际上构成了一种资本 。 我们在 企业里进行 分配的时候 ， 不光要让金融资本 参与 分配， 也 应该让人力资本 参与 分配，这就是共享机制。

共享机制和激励机制 有什么 区别 ？ 激励还是把 员工 当做雇员，共享 是把员工 当成了主人翁，当成了资本的所有者，和金融资本是一样的。 举个例子，华为就是全员持股，财散人聚。这种做法更接近企业本源的，企业应该是一个共享平台，不光是所有的股东、金融投资人要分享财富，也应该让利益相关者，特别是我们的员工，都共享企业的财富。这样企业就会越做越大。西方人称这个叫觉醒企业、觉醒企业家。现在我们总提到共享理念，也是可以把它深化到企业里来的。

四、何享健为公司治理做了表率

陈为： 我们观察到中国企业中的一种现象，中国企业家的冲劲非常强，企业家精神是很充沛的，但是在企业治理上，的确还有很大的提升空间。我看您在书里也提到这个观点，包括民营企业普遍面临传承方面的考验，其实也跟企业一开始的治理设计是有关系的。在企业治理这一块，您有什么样的观察和见解？

宋志平： 公司 里 不光有管理和经营，治理也是公司的核心。 因为公司其实是舶来品， 我们 的 治理文化 还有需进一步提升的地方 ， 比如，有的 国有企业 存在 政企不分， 有的 民营企业 又常常 是老板文化，甚至老板娘文化。

管理是上级管下级，我们的管理文化是很浓厚的，因为我们有几千年的历史， 这其中有很多 管理 经验可以借鉴 。 但是 不少人 对于治理 却并 不是特别熟悉， 为什么要 治理 ？ 中央 提出 的世界一流 企业标准包含四个 维度 ， 即 “产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代” 。 这里面 讲到了 “治理 现代 ”。我们有时候把经营和管理分开，经营是做正确的事，目的是提高效益 ； 管理是正确地做事，目的是提高效率， 治理是什么呢？治理 指的是 企业的所有权和经营权分离之后，所有者和经营者之间 、 决策者和执行者之间的行权规则，目的是降低风险。

记得我去美的跟方洪波交流的时候，我问他，美的现在有380亿的利润，市值有5500亿，一个做家电的企业能做到这个份上，不容易的。您觉得最重要的是什么？他回答的是现代治理。

我 问其中原因， 了解到 其实何享健 先生 是 接受现代治理 的。 2013年，他就做了一个家庭宪章，把 董事局职位 交给了职业经理人。这么做 当时被很多人认为 是有风险的，那就是选职业经理人一定要选好，选坏了 就是很大的风险 。

事实证明，何享健是选好了，选对了方洪波。在这个案例里，治理就非常成功 ， 其中 最重要的是制衡。 哪怕是董事长，哪怕是总经理，通过制衡，使 得 很难犯 错误 ， 这样就达到防范风险的目的了 。

现在 有 一些企业 出了点问题就 轰然倒下， 这其中 原因有很多，但 它们 几乎都有一个共性 ——治理缺失 。 公司 可能也有董事会，可能也有独立董事、外部董事，但这些都 是 失效 的 ，还是 只有 一个人说了算，还是用简单的管理 方 式，只相信管理，不相信治理。

公司 如何规范治理？首先， 我们要认真地学习和研究治理文化，树立起 治理 文化。 其次， 《公司法》就是 建立 现代企业制度的 遵循 ， 而且 是 公司 治理 参照的基本法 ， 企业要真正正正地按照《公司法》去落实。 当然 ， 上市公司 还 要参照 《 上市 公司治理准则》。

有时候，我到一些公司 与董事长们聊天， 有的人 竟然没有看过《公司法》《证券法》和《 上市 公司治理准则》， 有些 董事长认为这是董秘的事情。当然不是，这些是 高管层都 要遵从的准则。 我们 现在 做公司 、 做上市公司，这些是最基本 要懂的， 不懂的话会出问题，甚至会出大问题。

五、经营和管理有何差别？

陈为： 刚才提到管理和经营的区分，有的管理学家觉得经营属于大管理的范畴，这个问题您是怎么看的？

宋志平： 西方人的管理是 大管理范畴，经营是管理中的一部分，这是 以美国为代表的 西方人的看法 。 哈佛 大学 的《管理学》 分为 四部分，组织管理、过程管理、战略管理和领导力，经营就属于战略管理里面的 内容 。

中国人理解 的 经营 是什么？说你 会经营就 是 很会过日子，很会赚钱 ； 说你管理很好， 那是你 做 得 井井有条 、 一丝不苟。 所以， 经营和管理这两个词，在中国是有不同含义的， 在中国的企业管理中也是这样， 这是 东方人 的智慧。

企业无非就是这两点，经营和管理。经营是做正确的事，目的是提高效益。经营是开源，是眼睛向外，多赚钱，是从市场上赚三桶水。管理是正确地做事，目的是提高效率，管理是节流，是眼睛向内，少花钱，是干毛巾也要拧出三滴水。所以，做企业经营和管理都应该做好，三桶水要挣，三滴水也要拧。

但是 ， 坦率来讲， 今天 很多企业问题并不是出在管理上 。 30年前，我们很多企业 出 问题是因为管理不善，甚至不会管理。但是 我 们 今天 面临的 主要问题， 是在不确定性下如何做出正确的选择 。 这不是一个简单的管理问题 了 ，而是个经营问题。

上个世纪兴起管理热潮，有一本书叫《管理百年》，这 100年 里 ，从泰勒的科学管理到福特的流水线，再到丰田的精益生产，实际上 都是 紧紧围绕效率的 。 因为 那时候 是短缺经济， 所谓 管理出效益，是指把东西做出来，质量做好，自然就有效益 。 德鲁克 也有本书叫 《 卓有成效 的管理者》。但到了这个世纪，这 25年 以来 ， 高科技、互联网、新经济这些快速发展， 效率 大大 提高， 这使得 今天做任何一 种 产品 都会 很快过剩。 所以 ， 现在 我们 要解决的是 在这种不确定性下，如何做出正确的选择，这是经营范畴 的问题 。

当然，这不是说管理不重要，而是经营更重要。如果今天企业出了问题，还是像30年以前那样，认为自己管理有差距，眼睛向内，苦练内功，又去裁员、管打卡，其实往往无法解决根本问题。你的内功是不差的，可能是经营上有所失误，要调整的是战略决策，我们不能用过度的管理来解决经营的缺失。

我给大家写了一本 书 《有效的经营者》，讲有效的经营者 的 五 项 任务，主要是围绕如何提高效益的。

如今， 环境发生了变化，企业的主要矛盾也发生了变化 。 这 不是说管理不重要，而是 说有的可以 把管理下移给部下， 企业 领导要为企业 看前方、 把关定向，要 为企业获取资源、做出 战略决策 。 企业一把手 是抬头看路 的 ， 让 部下埋头拉车，这样方向也对，车也拉 得 快。

六、不少行业深受“内卷”之苦，如何破解？

陈为： 您刚刚提到产品过剩的问题。前一段时间，汽车圈争吵乱斗很严重，而且不光汽车圈，很多行业都感觉内卷很严重。关于内卷，您有没有什么破解的思路和方法？

宋志平： 2007年 ， 中国建材 切入整合水泥行业，那时候因为刚打完价格战，资产比较低，价值也低。我 带领中国建材推动行业的 整合， 提高 集中度， 再和其他 企业协同，错峰生产，解决过量 问题 。后来，水泥 行业 也赚了不少年的钱。

现在，不仅 传统行业，像 水泥 、 钢铁卷 得厉害 ， “新三样” 里的 光伏组件 等 也 卷 得 厉害， 今年，汽车行业又开始卷。从根源上来讲，内卷的产生有认识的问题，也有体制上的问题，还有定价等方面的问题。市场经济是过剩经济，竞争是市场经济的灵魂。但是竞争有好竞争，也有坏竞争，好竞争是比质量、比技术、比品牌、比服务，包括合理的价格，是良性、有序的竞争，良性竞争创造价值；而坏竞争只比价格，进行同质化的杀价竞争，是恶性、无序的竞争，恶性竞争毁灭价值。

现在有不少人把内卷和竞争混淆了，觉得内卷就是竞争。其实内卷是竞争里的恶性竞争。所以内卷本身就是消极的，它不会促进行业进步，而是牺牲了整个行业的利益。如果企业没有利润了，哪来的钱去搞研发呢？哪来的钱去提高质量呢？

其实 ， 不光我们过剩内卷，早年西方也一样，也是这样经历过来的。 从全世界来讲，解决这个问题 有 三个办法： 第一个，并购重组， 提高 集中度。 这是全世界 常用 的办法。 企业大了，企业家 数 少了，就 容易 有序化。 如果 企业 规模 小 、 数量 多，那 就容易 散乱无序 。

第二个，行业自律。 西方的行业 协会 通常 有 两大职能，在国内 ， 反不正当竞争，维护秩序， 这 就是自律的 功能 ； 国际上 反倾销 ， 反对国外产品到国内进行倾销 。 我们国家的协会 发展， 下一步 也更好地发挥自律作用。

第三个， 加大 创新， 从红海到蓝海 。 从 根本 上 摆脱 内卷 还 是要 靠创新。 对普通 企业来讲， 既不能发挥大企业的 引领 作用，有时候也 左右不了价格， 能采取的 主动方法就是 通过创新，从红海 走向蓝海 。 怎么走向蓝海呢 ？ 做差异化 、 细分化 、 高端化和品牌化 。

这 “四化”核心目的是为了有定价权，能够 争取 一些溢价，不然都做大 路 货，比如说钢，都做螺纹钢 就 提高不了价 格 。像湘钢、 南 钢做特种钢就赚钱， 这就是 细分化。海天味业最近在香港上市，融资 额超百 亿港币 。 这个企业我去过，做 的 酱油居然 有 100种 左右 ，老人、小孩吃的不一样，炒菜的和 蘸 海鲜 的也 不一样 。 这样 细分之后， 就 可以增加 产品 附加值。

再 说说 高端化，最近我到卡塔尔，我 观察 到满大街 都是 奇瑞的捷途，这个车 在 当地 能 和英国的路虎价钱 相当 ， 这就是产品 做好了。今天，我们正在由中高端向高端化迈进，产品 高端化 也可以 有很高的溢价 。 您 刚才讲的汽车也好， 其它 产品 也好，我觉得应该分出层次来，大众化的就卖大众化的价钱， 当然 质量 要 好，大众化不要把质量降低了，但是 要定一个能 让大众接受的价格。也要推出高端化的产品来，高端化的就卖高端的价钱 。 适 应 这种多元化的市场需求，让企业能有钱赚 。

陈为： 定价策略也很关键。

宋志平： 对，还有 一个核心问题 就是定价 ， 有一个公式：利润 =销量×价格-成本。 经营的 核心内涵 都在里面 了 ，读懂 、 理解 这个公式了，就会经营，读不懂就不会经营。

中国的企业家往往 只 重视两点， 第 一销量，第二成本。比如光伏行业， 我 曾 问 过一些 头部企业 的 主要任务是什么，他们 都 说出货量第一。汽车现在争的也是出货量， 而 没有把效益 、 成本 、质量、价格统一起来看待，所以我们中国人往往忽视了价格，认为价格是随行就市的，而且把价格 都 交给销售员定。

稻盛和夫有一句话叫 “定价定生死 ， 定价即经营 。 定价应该由经营领导定，不要让销售员定 。 ” 我做过销售员，销售员定价很简单，第一是降价，第二是赊帐，但是降完价 可能 就没有利润了，赊完 账 现金流 可能 就断了。

当年， 稻盛和夫去松下推销他的产品的时候，他 亲自去 和销售员去的价格 会 差 20%，销售员去了 往往是 低价卖了，他去 了 则 跟 对方 讲技术 ， 讲 产品价值 ， 价格可以谈上去。别人曾 问他 ， 什么价格最好 。 稻盛说 ， 客户能接受的最高价格就是好价格。

因为我们对价格理念的认识不深，所以我们 往往忽视 定价， 而 过分地主张多销。 还有 ，我们 总是认为 成本可以无限制地降下去， 降本增效， 所以极度地降成本 。 可降本是边界递减的，降到一定程度就降不下去了，再降就要以牺牲质量为代价了，这个教训我们以前都有过的，所以我不大主张。

赫尔曼 ·西蒙 的 书 《定价制胜》专门讲了这个逻辑， 推荐大家 可以好好读一读。 他去年又出了一本书，叫《真正的利润》， 也值得一读 。 我去年跟他做了一个对话，专门 讨论 定价 问题 。 在西方大企业，管理层职务 里往往有一个 定价总监，专门 研究定价、 管价格的 。 我们企业有几个有定价总监的呢 ？ 基本 都是 交给销售员定的 ， 这也是造成我们今天内卷和恶性竞争的原因，其实价格战 常常 是销售员在打，董事长们 、 经理们 都在看着，这就是对价格不敏感，忽视了定价。

所以我说 不会定价就不会经营，也是想提醒中国的企业家们，好好地研究价格 、 研究定价 。 你的产品到底卖 什么 价钱 ？ 你生产的是不是值钱的东西，值多少钱，不能盲目地去降价竞争。

七、别再只是追求“物美价廉”了

陈为： 对，这是一个根本性的问题。我们不少行业还是比较分散的，集中度比较低。但是很多人往往有一种认知误区，觉得提高了集中度，就必然导致垄断，其实未必如此。

宋志平： 美国反托拉斯法是 19世纪9 0年代出台的。从美国来看，在 19 世纪末 都 是 恶性竞争，也很 分 散 。 当时 美国的钢铁 企业 有两千多家 ， 老摩根在 1900年前后大规模重组，他重组了65%的钢铁 企业 。 后来美国铁路 、 石油 行业也 都进行了重组。

回到 您 刚才的问题， 如果 太过剩了 、 太分散了，就应该并购重组 。 但是如果集中度太高了，就得反垄断，这是一个问题的两个方面。 比如 日本， 在泡沫经济的时候 水泥有 1.2亿吨， 而 泡沫经济衰退 之后只有 4000万吨，一直到现在还是4000万吨 左右 。日本当时把 2 3 个 水泥企业 合并成了 3个公司，这3个公司等比例拆 窑 ，拆到 4000万吨，产销 就 平衡了。日本的水泥 价格 一直到现在都维持在 100美金一吨， 利润比较好、 行业 比较稳定，而 我们现在 水泥价格 只有 50美金 左右 一吨。当时日本政府出台了《重构法》支持 并购重组 。

对我们来讲也是这样，如果过剩是主要矛盾，那就要推动兼并重组 ； 垄断成了主要矛盾，那就要反垄断， 这两 样 应该很好地来 协调 掌握，不能因噎废食，不 是 一提到反垄断，就不合并了。 我们 会看到 不少 大的合并最后都通过 了 。

今天， 我们企业面临 的主要矛盾是过剩， 通过 推进兼并重组 解决问题 ， 这 很重要 。 我们 有时候过度地理解了 市场 竞争，认为所有的竞争都是好的。刚才 提到 反垄断， 有些人 认为所有有垄断嫌疑的好像都不能做，其实这种合并是可以的。合并 是 为了更加集中， 有 一定 价格 的话语权，让这个行业不至于 乱 打价格战。

价格也是，原来我们对价格的理解是越便宜越好，现在事实证明过分的便宜就不好，企业没利润，职工没收入还可能会失业。所以，各个国家一般把通货膨胀率定在3%左右，日本当年希望这样，我们国家现在也希望是这样。CPI太低，价格太低导致企业没有利润，没有利润就不投资了，不投资也就不发展了。

我们研究市场经济、研究企业经营的时候，得学会“两分法”，学会把握“度”。以前我们讲“速度”，我们会“速”，冲劲很大。但是我们不会把握“度”，这个“度”很重要。比如，过度节俭就会抑制消费，过去生活条件有限时，我们讲“新三年，旧三年，缝缝补补又三年”，现在如果这样做，就没人买衣服了，服装厂的经营会受影响。

过度勤奋就会产能过剩，“5+2”“白+黑”的结果可能就是产品堆在库里卖不出去。还有过度竞争，商场如战场，你死我活，最后就出现了内卷。掌握不好度，就会走到问题的反面，本来节俭、勤奋、竞争都是好的，但是如果过度，就变成坏事了。

我常讲企业家要有“五商”，胆商、情商、智商、逆商和哲商。现在来看，我感觉最重要的是哲商，不要片面地去理解事情，而是要全面地去理解，把握好“度”。

陈为： 是的，物美价廉这些观念都应该适时更新，如果大家只是一味地想要低价，那企业就没有办法盈利，没办法做研发投入，就很难保证做出有品质的东西。

八、企业家都要“自相矛盾”

陈为： 刚才说到哲商，这本书中您对企业家的建议也很有哲学意味，说企业家既要造矛，又要造盾，“自相矛盾”。怎么理解？

宋志平： 我们企业 里 日常的创新叫持续性创新，但是有的时候就会有颠覆性创新。在有些行业、企业里面，往往是持续性创新 和 颠覆性创新 同时存在 ，因为颠覆性创新 是 有 个 过程 的 ，不是 一下子 就 全部 颠覆了。比如说现在的汽车厂， 新卖的车里 燃油车和 新能源 车差不多是一半一半， 处在 相持阶段。像一汽、二汽、广汽、上汽等等，他们 都是 既有燃油车，也有 新能源 车。在这种汽车厂里， 既 得 提高技术、创新款式 ， 做好燃油车 ， 同时，又要 在新能源车上 投入研发 。

比亚迪不做燃油车， 只 做新能源车， 因为 它 没有包袱，一下子就可以转型到新能源车。 但很多老汽车厂往往都 要 做， 很难快速转型， 而且可能燃油车还能赚点钱，新能源车 还 都 在 赔钱。

这就是要既造 矛， 又造 盾 。 如果不做 持续性创新，今天 是 活不 下去的； 如果 不做 颠覆性创新，明天 就 被颠覆了 。 所以做企业创新，往往是两难的选择 。 当然，如果彻底颠覆了，你不转也得转。 但是， 在这个颠覆的过程中，比如现在 一 些汽车厂就要既 做燃油车，又做新能源车，这就是 既造 矛 、 又 造 盾。

陈为： 就是主动去布局一些有可能颠覆现有业务的业务，既有攻的思维，又有守的思维，既有近期的打算，又有远期的计划。

宋志平： 但这 是个 两难的选择 。 颠覆性创新 最早 是克里斯坦森先生 在 《创新者的窘境》 一书 中提出来的 。 他当时研究了 既造 矛又 造 盾这个事情， 造 矛的人，你别让他去 造 盾，想法不一样。做燃油车的人，别让他去做新能源车，还是 要 专心致志地做燃油车， 可以 另起炉灶，再找一帮人专门去做新能源车。 因为这两种车的技术逻辑是不一样的。所以，我们在造矛和盾的时候，把矛和盾的团队分开，做矛的就专门做矛，做盾的就专门做盾。这也是现在 我们处理持续性创新和颠覆性创新的时候，企业要 注意 把握的， 要配备不同的团队， 这就是创新者的两难。

九、不要为了结果，错失过程的美好

陈为： 您的人生格言是“忙碌的蜜蜂没有悲哀的时间”。我估计很多人印象都很深，但同时也会有点意外。您是从积极的角度来理解这句话的，但可能也有人从里面解读出一点宿命论的感觉，请谈谈您的理解。

宋志平： 小时候，我家有一个小笔筒，上面画了一帮蜜蜂在采蜜 。 我父亲说这指的 是 劳动人民辛辛苦苦酿蜜，然后剥削者把蜜全 都 拿走了，那时候是 这样的 思维方式。后来，我大学毕业以后，读 到 《人民日报》里 的 一篇文章 ， 提到 笛卡尔的一句名言， “忙 碌 的蜜蜂没有悲哀的时间 ” 。

我觉得这个挺好的，因为我之前的理解是我父亲当年跟我讲的话。后来就又上了一个层次，不是计较蜜给谁，蜜蜂也不可能停下来想一想我采的蜜是给了谁。如果我们都按照目的性去想，那可能蜜蜂都休息了，不工作了。而采蜜本身是一种快乐，是天性。我觉得这是更有意义、更进取的人生。

企业家也好 ， 企业的干部也好，我希望大家能够把奋斗看作是第一位 的 ，在奋斗里面得到快乐。

至于我们奋斗的结果怎么样，可能很好，也可能不好，但那也没有必要去悲哀。这句名言不是消极的人生，而是积极的人生。人生是过程，就是要做事，要奋斗，人都有生老病死，也没有必要去悲哀。人这一生，有的人可能获得多，有的人可能获得少，其实这也没什么，最重要的是人生奋斗了没有，做了贡献了没有，酿了蜜没有。

我是觉得奋斗 了 就不用悲哀了 。 这几年，我 去了 600家企业调研，讲讲课，写写书等等 。 虽然 我现在不做企业了，我 还是 想 能为社会 更 多 地 做点事。 我以前看过一个科教片，蜉蝣只有一天的生命，它只要睁开眼睛，就拼命地飞，一直飞过它的整个生命过程。有一句台词让我很感动，“它不停地振翅飞翔，向着光明飞呀飞呀”，我觉得人生也应该是这样，不停地振翅飞翔，向着光明去飞。   

陈为： 对，这是一种境界，很多人整天计较结果的得失，反而错失了过程的乐趣，其实享受这个过程是最重要的。所以，唐诗里虽然也说蜜蜂“采得百花成蜜后，为谁辛苦为谁甜”，蜂蜜被人拿走了，但我们的古人曾国藩就倡导“莫问收获，但问耕耘”。

宋志平： 是的， 这个 “莫问收获，但问耕耘”其实就比较像“忙碌的蜜蜂没有悲哀的时间”，这是一个道理。

本文来自微信公众号： 正和岛 ，对话嘉宾：宋志平、陈为