定义产品的核心指标十分重要，一个合理的核心指标可以有效的指引产品前进的方向，反之则会南辕北辙。前日世界杯西班牙对俄罗斯的比赛中，西班牙队全场控球率接近80%，全场成功传球超过1000次，但是最后却输掉了比赛，这就是一个典型的追求错误核心指标的案例。

在生菜老师的菜谈产品中曾经提到如何定义核心指标，特别提到产品核心指标不能简单等同于业务指标。如果你是主教练，你会如何定义西班牙队的核心指标？如果换一支球队，会有不同的核心指标吗？

今天的话题讨论，发现纠结的点在于“核心指标”这个概念，大家的定义其实不一样。的确这个词用的有点模糊，到底啥才叫核心指标？产品经理们每天都关注的DAU，留存率，GMV，这些算核心指标吗？

如果没有一个共识，那么就变成了鸡同鸭讲，讨论也就毫无意义。 这个时候就看出来产品经理这个行当没有一个系统的理论的坏处了：连讨论一个话题都难以让所有的讨论者具备一套公理系统。

实际上，我在蜻蜓FM的《菜谈》节目中，很早就说过这个观点（在蜻蜓FM上，搜索 产品经理 即可收听《菜谈》节目）：

在此重新提炼一下关键的要点：

一、这里我们讲的“核心指标” 通常不是指业务指标

因为业务指标大家都会关注，老板也会给员工下KPI，但是业务指标有一个坏处，就是和实际的工作往往不能直接的建立密切的联系和反馈。大家都知道留存率和DAU越高越好，但是你做的具体的每一个功能和这个指标之间是一个怎样的联系呢？ 可能是间接的，也可能是长期的，大部分情况下，业务指标是无法直接指导我们的日常工作的。

二、产品的核心指标，应当是产品在特定时期某一核心属性的体现，且该核心属性和产品的竞争力直接相关。

比如，电商类产品，从满足用户需求角度来说，最重要的是选品，即是否存在足够多足够好的SKUs，满足尽可能多的目标用户的需求。 这个时候，核心指标可能是SKU覆盖率。

然后你和竞品的SKU已经拼不出差异了，那还要提现产品竞争力怎么办，也许要拼物流，这个时候核心指标也许是订单配送时长。

物流也拼不出差异了，也许还要拼客服，这个时候核心指标又会变成客服接通率、解决率等指标。

三、产品经理的职责，就是根据公司在不同阶段的战略目标，设计出能阶段性指导团队日常工作的核心指标。

所以我们知道产品的核心指标可能是阶段性的，也可能是个性化定制化的，我在这个音频里举了一个很好的例子，就是微软小冰，作为一个聊天机器人，如何定义它的核心指标呢？当时的产品经理给出了一个非常有趣却非常巧妙的指标设计： 平均每次对话的轮次。 即每一次用户和小冰的聊天，从开始到结束，统计双方进行了多少次对话来回。 微软认为，这个指标可以有效的衡量一款聊天机器人产品的AI水平。