银行怎么应对互联网金融的疯狂进攻？

浓缩观点

• 面对互联网金融的疯狂进攻，银行不仅应该加大自己的互联网业务以及体验，更应该把自己线下的网点优势发挥出来，去接触客户、去了解客户，寻求给客户更好、更有价值的服务，这才是对抗互联网金融方便快捷的不二法门。

• “中国银行业正在面临一把双刃剑。”埃森哲大中华区银行业总经理陈文辉认为，一方面是银行贷款和存款的自然增长放慢，更重要的是，跨行业的数字产业竞争者引进了替代金融业务，使客户可以更轻松的向更高回报、更低成本的投资产品转移。

• 与全球领先银行相比，一方面中国的银行网点密度太低，另一方面网点定位千篇一律。陈文辉指出，中国没有足够的人均网点数向客户销售新产品和服务，银行就必须在创新销售手段上加大投入。

• 在扩展网点的同时，银行网点必须从传统的“交易”导向型，转变为“服务”导向型——网点将不再被单纯的定义为盈利机构，更应该是客户体验和用户需求收集反馈的“商店”。

• 关键词索引：互联网金融 余额宝

“支付宝，这是你最艰难的时刻，也是最光荣的时刻！”2014年3月23日，阿里巴巴董事局主席马云在其来往“扎堆”中写到。

这篇题为“支付宝，请扛住！”的来往文章，是针对四大行“限额令”的回应——下调支付宝快捷支付额度。随着3月22日中国建设银行完成此举，中、农、工、建四个国字头大银行，再次统一了队形。

四大行限额令的实行，源于阿里这条互联网金融创新的“鲶鱼”，搅乱了原有格局。一方面，支付宝改变了既定的银行规则，利益分配格局被打破，让普通用户得以分享实惠。更重要的是，支付宝让用户对服务的期望值普遍上升。用户变得越来越挑剔，对一直墨守成规的银行来说，这无疑是一个更大的挑战。

“决定市场胜负的不应该是垄断和权力，而是用户！”马云这句话说的非常到位。抛开此次限额令不谈，无论格局如何变化，利益如何分配，用户都应该是最终的归宿。

从“山顶”到“山谷”

“纵观整个商业发展的历史，银行一直都是山顶上的城市。”上个世纪九十年代，马丁·迈耶在《大银行家》一书的开篇简介中如是写到。

在互联网风靡之前，或者说在互联网深入人心并深刻改变商业社会之前，银行总是高高在上且不接受任何挑战。当然，也没有谁可以去挑战这一“经济制高点”。

而在今天，互联网所带来的颠覆和创新基因，对于任何一个传统行业来说，都充满了“挑衅和不适”。消费者正在享受着互联网和技术发展所带来的红利，他们同样也会期望能够在银行得到独特的数字化体验。

“中国银行业正在面临一把双刃剑。”埃森哲大中华区银行业总经理陈文辉认为，一方面是银行贷款和存款的自然增长放慢，更重要的是，跨行业的数字产业竞争者引进了替代金融业务，使客户可以更轻松的向更高回报、更低成本的投资产品转移。

的确，从余额宝到微信红包，最近这一年多的时间里银行不得已去应对哪些从未遇到过的挑战。比如说，正式上线不到一年的余额宝已经吸引了超过8100万用户，普通民众能够自由、平等的参与到金融体系中，并且能够得到理财所带来的财富增值和心理满足感。这一用户数是银行们需要用数十年才能达到的量级，而这种普惠式的金融服务，更是银行们无法满足的。

面对互联网金融的疯狂进攻，银行不仅应该加大自己的互联网业务以及体验，更应该把自己线下的网点优势发挥出来，去接触客户、去了解客户，寻求给客户更好、更有价值的服务，这才是对抗互联网金融方便快捷的不二法门。

与全球领先银行相比，中国银行的网点密度实在是太低。网点密度是指每10万使用银行业务人口占有的网点数，密度越大则说明客户可以以银行面对面交流其需求的场地越多。来自埃森哲的研究报告指出，在中国，每10万名客户（使用银行业务的人口）仅有12.1个网点，相比之下西班牙有91个、美国40个、澳大利亚32个……随着城市规模的变化，这一数字也会有所不同。比如说，在一线城市中，富国银行和澳洲联邦银行客户与银行职员面对面交流的场地是中国银行业的1.5-1.9倍，而这一比值在二线城市则会增至3.7倍。这意味着，中国银行较少通过与客户对话来了解其需求，缺乏足够的客户认知。

网点密度是一方面，网点定位则是另外一个关键所在。中国银行的实体网点往往千篇一律，从网点定位到职员构成，甚至是装修设计，都毫无区别。而且，中国银行也较少利用在线/移动渠道吸引客户，网点与数字化渠道之间的整合力度太小，各银行网站原本可作为更多产品的销售平台，却对互联网用户吸引力不够。“两张皮”就会导致银行通过新产品满足客户需求的机会较少，通过改善客户体验提升满意度的机会也较少。

早在1996年，时任花旗银行主席的约翰·瑞德（John Reed）就说过：“这个产业在电子化以后，开始具有明显的规模效应……，电子彻底改变了市场的概念。”虽然比国外晚了些，但这种改变终究还是来了——这种从山顶到山谷的刺激，谁能适应，谁就能掌控未来。

从“交易”到“服务”

“总而言之，现有的银行网点模式无助于实现增长。”陈文辉解释到，中国没有足够的人均网点数向客户销售新产品和服务，银行就必须在创新销售手段上加大投入，否则将影响到交叉销售、利润、客户忠诚度，最终影响到银行本身的盈利增长。

这意味着，在扩展网点的同时，银行网点必须从传统的“交易”导向型，转变为“服务”导向型——网点将不再被单纯的定义为盈利机构，更应该是客户体验和用户需求收集反馈的“商店”。

事实上，一些国际领先的银行正通过网点差异化、调整和转型，实现不断的优化。就像曼哈顿的四家苹果店各成一派一样，银行网点也要更个性、更聚焦。目前已有的“艺术”网点、“咖啡厅”网点、“概念式商店”网点、“应用商店”网点、“未来”网点、店内网点、面向年轻人的网点，都是领先者的实践。

新的服务型网点，将更具目标性：可以使面向客户的职员通过结构化分析，了解客户的目的、想法与需求；可以使客户能够体验、学习并尝试使用数字化银行；可以引进新的网点绩效考核机制，摒弃对网点自身盈利性的纠结，使网点趋向于提供高水平的客户体验，并为客户关系增添价值。

这就需要有效理解客户需求，并通过丰富的数字化工具赢得客户。陈文辉强调说，“在扩张网点时，关键在于融合数字化方式。”可以毫不夸张地说，移动、云计算、大数据、社交、物联网，等数字技术，都将成为中国银行业转型的关键推动力。

从领先银行的实践来看，网点成功的关键在于明确网点的核心组件——环境要素、流程要素、人员要素、技术要素——保持一致性并在整体转型思路的指导下，分阶段逐步展开。首先，在深度诊断的基础上，构建针对客户需求的、多类型的差异化网点，加强以销售为导向的布局；其次，采用规范、全面的一体化管理流程，自始至终带给客户一致性的客户体验；再次，利用创新的技术和工具提供真正高效便捷的网点服务；最后，在客户服务和销售的管理体系下，通过有效的激励机制推动网点整体业绩提升。

只有了解客户，了解什么是客户需要的服务，才是银行转型的核心所在。如果能够以拥有一张银行卡为起点，从客户迈入营业厅开始，银行就能够通过智能系统来识别客户，并提供差异化的个性服务，这样的用户体验，还有谁会拒绝呢？

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