科技猎《纽约时报》披露2020战略计划书
“创新报告”是《纽约时报》对自身数字化缺点的一次深刻检讨与反思。而这份新报告，则是大卫·莱恩哈特（David Leonhardt）领导下，七位记者业已奋斗一年的项目“2020集团”的工作成果。
“2020集团”剑指 《纽约时报》的既定目标：在2020年实现数字收入翻倍增长
。目前总体看来，这一项目已经取得了进展，但是面对时报立下的宏伟目标，仍旧有很长一段路要走。
相较于“2014创新报告”关注于社交媒体传播新闻，以及让报社与商业相互认可，这份2017年的报告，则将焦点集中于如何改善时报每一天的新闻，以及驱动订阅量的增长。 报告直言不讳地指出：“我们的工作方式必须有所改变。”
另一个关键不同是：“创新报告”是被内部泄露出来的，但是这份新报告，则是向公众公开发布的。 报告的发布和高级编辑负责人迪恩·巴奎特（Dean Baquet）、乔·卡恩（Joe Kahn）的一份备忘录相互配合，备忘录也进一步解释了很多报告中的细节，包括花费500万美元报道特朗普、改革（包括削减）编辑岗位、增加视觉新闻以及推出创新团队。
这份报告究竟有哪些关键之处，其背后又意味着什么呢？我们划出了这些重点，并为您一一解读。
太死板了！
杰作之外太多平庸新闻
报告：
《纽约时报》每天生产200条新闻，其中当然有“发表后被广泛转载的优秀之作”，但是太多的新闻还是“缺乏有力的冲击，甚至无人问津”，它们和其他媒体已经发过的新闻没什么差别，只有点“小小的紧迫感”或者“让年轻读者感到陌生”。就像一位员工在编辑部调查时所说的，“我是个记者，但我几乎从来没做过视频采访”。报告呼吁新闻报道更加直观、采取更多样的形式，比如数字每日简报。
解读：
《纽约时报》长期以来都将自己视为报业标杆，但是现在，他们需要做得更好，才能赢得年轻读者，因为年轻读者才是订阅量增长的关键，也是广告商们热烈追捧的对象。《纽约时报》清楚，读者掌控着局面，而自己必须适应这点。
订阅收入
还需要持续增长
报告：
《纽约时报》强调，它的订阅业务已经和其他媒体组织的相互分开，同时指出，去年时报已经在读者的数字订阅中取得了5亿美元的收入，但是，数字订阅收入必须持续增长，才能继续获得成功。
解读：
《纽约时报》越来越清楚，它的对手已经不再是其他老牌报纸，比如《华盛顿邮报》或者《卫报》，而是BuzzFeed，这点也曾醒目地出现在2014年的报告中。
报道生活
但野心是指导生活
报告：
《纽约时报》已经向新闻服务的方向迈出了几步，包括最近买下的商品推荐类网站The Wirecutter，当然，这“距离激发出这方面的潜能还有很大距离”。
解读：
《纽约时报》将自己定位为世界顶级的新闻机构，但是像所有出版商一样，它需要在自己昂贵的编辑部之外获得更多的价值。他们另一主动策略就是Smarter Living，这个网页分区将时报中的相关文章汇集复刊，形成一套生活指南。
人才最贵
为新时代设立新岗位
报告：
这份报告指出，员工在培训中获得了很多提高，但时报在数字领域还是需要更多的专门人才，以及更多样的高级职位。“我们现在还没能将新闻编辑部里的那些技巧用于实现我们雄心勃勃的改革计划。”两位高级编辑负责人也在备忘录中表示，将任命一位资深编辑来领导人员招聘。
解读：
我们以前没听过相似的话吗？这点听起来很像时报两年前那份报告中，对自己在数字人才上有所欠缺的自我剖析。《纽约时报》必须承认，在这个时代，它已经不总是新闻业明星的目的地了。
设立新标
点击量重要但不绝对
报告：
《纽约时报》正在创制一个取代点击量的新指标，用来准确衡量文章的价值并以此吸引读者。但是，报告也说，“新闻编辑部需要更准确地理解点击量，这是个有意义的衡量标准，但并不完全等于成功。”
解读：
《纽约时报》，像其他许多新闻媒体一样，越来越意识到，对于在线新闻来说，基于规模模式的点击量数值，并不能完全衡量新闻的价值，但是能够衡量和交易的新标准还没有出现。
数印分离
数字部分更加独立
报告：
去年，《纽约时报》创建了印刷中心，以发挥日常印刷生产过程的更大功能。但是新闻编辑部的组织方式，关键环节还是在办公桌之间进行的，这就稀释了印刷中心的影响。这份报告呼吁印刷中心应该变得更加自主，以自己的工作让印品尽善尽美，从而解放编辑部、让数字部分获得进步。
解读：
在将印刷部分和数字部分混搭多年后，很多家新闻机构已经发展到了这样一个节点：他们意识到，印刷与数字，各自有各自的产品需求和技能要求。将资源统筹规划、两者分开对待，已经是下一步的重点。
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编译：薛静
编辑：金雯思